相对于英特尔前几任CEO所投射的巨大倒影，比如摩尔的“沉静”，葛鲁夫的“偏执狂”，贝瑞特又能为英特尔CEO留下一个什么样的符号性风格。
现在该到对贝瑞特的CEO经历进行盘点的时候了。
4月，性喜旅游的英特尔CEO克瑞格·贝瑞特，开始了被称为“最后一次”的中国之行，过成都、沈阳，然后到北京。4月8日，在沈阳“企业经理人高峰论坛”上，贝瑞特做了一次题为“借助高科技、振兴东北经济”的演讲，这次演讲符合贝瑞特的一贯风格——冷静、谨慎，但缺乏兴奋点。反倒是最近甚嚣尘上的WAPI标准争端，使贝瑞特此次中国之行被覆盖了一层扑朔迷离的色彩。
相对于英特尔前几任CEO所投射的巨大倒影，比如摩尔的“沉静”，葛鲁夫的“偏执狂”，贝瑞特又能为英特尔CEO留下一个什么样的符号性风格？
先听听贝瑞特自己的声音吧，在接受《财经时报》就此的提问时，贝瑞特说：“我希望自己被认为是英特尔历史上一个身材最高大的CEO。”
惟身材高大者生存
忘掉偏执狂定律吧。现在，贝瑞特已经有足够的自信向人们证明：贝瑞特时代到来了。
2003年，英特尔的收入为301亿美元，比2002年的268亿美元增长13%。净收入为56亿美元，比2002年的31亿美元增长81%，贝瑞特本人的年度奖金也跟着水涨船高，猛增了41%，超过了150万美元。
2004年，贝瑞特提出的营收预期是增长15%。
与前任的战略截然不同，贝瑞特的增长法宝是：惟身材高大者生存。
身高1.9米的贝瑞特，为了使英特尔做到“身材高大”，其策略是进行一场理性的冒险。贝瑞特的冒险有两大关键词：
一个是多元化。贝瑞特正在推行公司35年历史上一项最具颠覆性的战略，即“让英特尔无处不在”(Intel Everywhere)，从而颠覆“Intel Inside”战略。这一战略的核心就是超越计算机范畴，而瞄准一个新的方向——计算机(Computer)、通讯(Communication)和消费电子产品(Consumer Electronics)3C融合。按贝瑞特的设想，英特尔无所不在的芯片阵容，将会成为几乎所有的数字设备的核心，包括：手机、平板电视、便携式视频播放机、家庭无线上网及医疗诊断设备等。
另一个是全球化。在贝瑞特看来，地理区域上，中国、印度、俄国是三个最大潜力的全球化市场，美国和日本由于技术市场成熟，对PC升级需求不甚强劲。欧洲和亚洲有望获得更大增长。同时，英特尔正在强化集中采用全球性的方法推广其技术。
贝瑞特向《财经时报》解释对“身材高大”一词的理解说：“我最自豪的一点就是我在英特尔担任领导期间，英特尔成为一个全球性的高新技术公司，我们70%的业务都是在美国之外进行的，全球的运作在中国如此，在全世界也是如此。我们的能力每天都在提高，并且越来越多地投身于计算和通讯的领域。”
贝瑞特五年掌门盘点
开过F-16战斗机的CEO和没有开过F-16战斗机的CEO，到底有何差别，看看贝瑞特的经历，就会发现，前者更善于冒险。
先看看贝瑞特的那些“失败”的冒险。首先是号称未来芯片的Itanium，2001年，Itanium面世，却反应平平。尽管贝瑞特信誓旦旦不放弃Itanium计划，但这一冒险的前途已被冠以“不乐观”。2001年，由于受到客户的抱怨，英特尔停止了照相机和其他消费电子产品的生产。2002年，英特尔斥资1亿美元准备打入网络托管领域，但遭到了失败。2003年，英特尔试图对闪存提价近40%，也遭到了失败。
再看看贝瑞特那些“成功”的冒险。首先，最为人称道的是，2001年，在芯片产业有史以来最长的衰退中，他力排众议，在研发和制造方面投资了280亿美元，使得英特尔的制造技术在半导体产业中独领风骚。
其次，是把英特尔从计算机领域转到互联网领域上来，这一转型成功后，贝瑞特又发起了“让英特尔无处不在”战略。
第三，贝瑞特也在改变英特尔引以为傲的“工程师导向”文化，取而代之以“客户导向”，贝瑞特多次表示，如今英特尔正在创造符合客户需求的产品，而不再是那些需求匮乏的产品。一个典型的例子是，2003年，贝瑞特带领英特尔说服了其他公司，通过技术升级可以提高公司的生产效率，此举使英特尔的企业计算机销量大增。
