除此之外，贝瑞特还“发现了中国”。贝瑞特曾九次访华，也不吝巨资在上海、成都建立芯片测试和组装工厂，甚至顺应中国政府“振兴东北”计划投资东北，其对中国的重视可见一斑。中国已成为英特尔产品销售第二大市场，2003年中国市场的销售量已经达到了除日本之外亚太市场销售量的一半以上。
在做自我盘点时，贝瑞特仍保持着谦虚：“我们还要继续推动摩尔定律的运用，并保持在全球范围内，在架构方面，处理器技术方面的领先地位。”
但对自己的冒险思路，贝瑞特确实异常坚定：“我们在过去也曾经走错步，我们失败过，我们将来也会失败，但是失败又有什么错呢？如果你要想成为尖端企业，你就不能害怕失败，你必须抓住机会。
像“毒草”一样的强悍之道
由于英特尔前几任CEO的巨大光环，在贝瑞特即将退休之际，不少人承认，贝瑞特的领导力被低估了。
65岁、当过教师、开过战斗机、喜欢钓鱼的贝瑞特，到底有何强悍的领导之道？
4月初，面对《财经时报》的提问，贝瑞特的回答是：一个成功的领导人最重要的一个特质是有远见，整个行业应该朝哪个方向发展，并朝着这个方向而努力。
但是，在贝瑞特的领导力词典里，还有几个关键词不可不提。
1.毒草。贝瑞特在美国亚历桑那沙漠上，曾看到一种三齿毒蕨植物，在它的叶子上，有一些油质的残留物，使它周围的一些植物不能生长。贝瑞特非常喜欢这种毒草，在亚历桑那的家庭后院里种了些这种植物，甚至经常要亲一亲它。这种毒草的竞争策略使贝瑞特深受启发，甚至把英特尔的微处理器比喻为“毒草”，不仅自己强大，而且可以把周围的业务都毒死。
2.李光耀。贝瑞特也从那些强势领导中学习经验，比如新加坡总理李光耀。在贝瑞特看来，李光耀是一个非常强有力的国家领导人，其风格是决策果断、坚决。比如，李光耀如果有了一些想法，想往前发展的时候，有的人可能不同意他，他会跟那个人说，你其实是没想过，如果你仔细想想我的想法的话，你就会同意我的想法。
3.自我颠覆。就像用“身材高大”法则颠覆葛鲁夫的“偏执狂”法则一样，贝瑞特强调自我颠覆能力。比如，在接班人计划上，贝瑞特认为公司需要不断地更新，更新的方法之一就是在领导层输入新鲜血液，带入新的建议。他喜欢这样的接班人建议：放手去改变吧，破坏我以前创造的结构。
贝瑞特认为：“创新主要的一个动力是经常创新。公司丧失了自己的竞争力，就会意识到他们必须改变现存的经营方式，以保证未来的成功，要投资有一个可扩展的技术，并改变经营投资的方式，使这种经营的方式和技术完全一致，用不同的方式组织你的公司，不能只是将软件或者是电脑扔开找硬件的麻烦，必须要看硬件也要看软件，必须更好地运用好你的公司。”
如果据此就认为贝瑞特是一个激烈的冒险派，那就大错特错了。贝瑞特的领导之道更倾向于一种理性的冒险。这显然和贝瑞特的工程师经历有关，贝瑞特在决策时最常用的方法，就是先收集所有的数据，反复确认事实，彻底研究后再采取有力的行动。一个例子就是贝瑞特耗资20亿美元的多元化扩张，这听起来很冒险，但贝瑞特在控制风险上的战略也同样强大，在英特尔向新市场迈进的过程中，贝瑞特确保所有的道路都能够通达帝国的心脏——计算机芯片业务。
贝瑞特说：“我接受的培训和教育是在我学习工程师课程的时候。根据我们所得到信息，根据实际的情况做一些决定，我是根据事实进行判断和做出决定的。”
□克瑞格·贝瑞特个人小档案
1939年8月29日生于旧金山。小时候的理想是当个护林员，后进入斯坦福大学学习冶金
1964年获得材料学博士头衔。毕业后留在学校，从事材料科学和工程系的教学生涯
1974年放弃教学，加入英特尔，任生产技术开发经理。曾出台“CopyExactly”策略，以便准确检测并解决实际中的问题
1985年主要工作是为IBMPC提供芯片。90年代，负责英特尔芯片生产能力的扩充
1993年，担任首席运行官(COO)
1998年5月，任公司CEO
