近期，国内通信企业通过资本运作入主欧美市场屡有斩获。据证实，TCL集团已于近日成功并购了德国民族名牌施耐德 Sehneider。此前，东方通信在美国的全资子公司美国EASTCOM公司也通过受让“北电网络”所持400万普通股和购买定向发行200万普通股，持有无线市场的著名企业美国INTERWAVE电信公司600万股普通股，成为该公司最大股东。这一系列令人振奋的消息是否表明我国的通信企业在国际化道路上已经走上正轨？由此，记者采访了信息产业部电信研究院交流合作部主任陈育平和信息产业部电信研究院政策研究院陈凯女士，请他们发表见解。
记者：近期，东方通信、TCL集团等国内优秀的通信企业先后通过资本利器打入欧美市场。他们取胜的关键是什么？目前我国通信企业“走出去”是否已是大势所趋？
陈育平：国内通信企业“走出去”已是大势所趋，这是勿庸置疑的。至于他们取胜的关键，本人认为主要有以下几点：一、我国通信制造商尚未形成向国外发展的气候，一些中国通信企业利用资本运作的方式进入欧美市场，旨在利用国外公司的母国优势吸收所在国的技术、资本、先进的管理方式以及海外销售渠道，为提升公司形象和实力做努力。二、购买业绩不好的国外公司，是中国公司为延伸其产品在海外的销售渠道所做的努力，也是国内市场趋于饱和时向外扩张的一种手段。三、这些中国公司向外扩张的基础是他们在相应的产品线上的实力是令人不可忽视的。
陈凯：改革开放后，我国的企业逐渐走出了计划经济时代企业与市场脱节的经营模式，家电企业更是一马当先，在引进、消化和吸引国外先进技术、经验的条件下，实现了国有化进程。另外，由于相对其它行业更早的引入竞争，并已基本实现了由初级的价格竞争转向拚技术、质量及服务的高级竞争阶段。现在，经过市场“摸、爬、滚、打”的这些家电以及通信制造企业，形成了自主创新、开发能力，具备了一定的竞争力，越来越走向成熟。
经过几十年的发展，国内的一些家电市场日趋饱和，发展空间和余地有变小的趋势，而企业积累的资本、技术、人才和产品需要新的施展场所和落脚点。由于我国一直没能加入WTO，给企业进入世界带来了很大的困难。随着中国的入世，无论是对家电企业还是通信企业，进入国际市场的障碍大大减少，这无疑为“走出去”开辟了一条新的途径；这些企业多年积蓄的力量和对国际市场开发和扩展的冲动、渴望也终于有了释放的机会，“走出去”成为一种必然。
国际大环境对通信企业冲出国门也起到了推波助澜的作用。全球经济不景气，造成国外许多企业经营出现疲弱现象，几乎每天都能听到和看到企业破产或倒闭的消息，这些企业急需要外力的推动扭转尴尬的境地。众所周知，中国目前是世界整体经济暗淡下的一个亮点，巨大的市场潜力和经济的增长对国外经营者具有很大的吸引力，而中国通信企业也想利用这一机会打入国际市场，在更大的天地内施展拳脚，而国外企业已拥有的资源，包括人才、技术、资本和现代化的经营管理方式，会有助于资源的优化配置，双方利益的一致和交汇，促成了中国企业使用资本运作模式打入国际市场。
记者：尽管近期中国公司频频出击，也屡有斩获，但是与国际知名的跨国公司相比还有一定的差距，您认为这种差距表现在哪些方面？
陈育平：我个人认为，与国际知名的跨国公司相比的差距主要有：1、技术开发实力；2、管理水平；3、跨国经营的经验；4、资本运作及资金问题；5、知名度；
陈凯：虽然中国通信企业目前面临进入国际市场的良好机遇，但必须清楚地认识到我们的不足。有关国际竞争力的研究表明，我国制造业的劳动劳动投入成本普遍低于发达国家，但资本成本却明显高于他们。劳动和资本生产率与发达国家差距也不小，说明劳动、资本投入在结构上存在缺陷，结构性问题实质上是质量问题。上述这些都是一些硬指标，更主要的差距还体现在软指标上，比如：技术、体制结构、管理方式、营销方式等。从技术方面看，尽管这些年有长足的进步和发展，但自主创新机制和体制，特别是技术转化为生产力的能力还不强，自主研发投入无法与国外企业相比。就体制方面看，国家经济、管理、金融等体制改革尚在进行中，仍然存在需要改革和完善的地方，而不足和问题肯定会对企业经营产生一定的影响。管理体制方面，中国通信企业传统的管理模式还是比较根深蒂固的，如果不从根本上改变，将成为制约企业发展的桎梏。
记者：业内人士认为，东方通信、TCL集团目前只是在资本市场上迈出了“第一步”，并购之后还要面对诸如资源整合、文化融合等众多问题。您是否也是这么认为？如果是，您觉得我国通信企业应该如何应对？
陈育平：中国企业在并购国外公司后，最主要做的就是如何进行资源整合，扬长避短，发挥国外公司信息渠道多、科研开发能力强、管理规范等优势，争取及早为我所用；其次是尽快开发出可以为国内使用和生产的新技术、新系统、新产品，投放国内外市场，增强企业国际竞争力；第三是尽快使中国的管理团队能够融入当地文化、了解人文地理，使当地员工与中国公司同心同德，尽快融入中国公司的企业文化中；第四是尽快启用并购公司的销售渠道，扩大和延伸中国公司的海外销售渠道，为我所用。
陈凯：目前，中国通信企业对国际市场的出击，仅仅是一个开端，今后通信企业将会在越来越大的范围内参与国际竞争，因此，国内的企业(不单是通信企业)应在充分认识自身劣势的情况下，有意识地通过资本运作和国际市场进入，发挥自身的优势，改善不足和劣势。比如：针对劳动投入的结构性问题，在劳动引入过程中补足不合理的部分，同时对企业现有的劳动力进行必要的再培训和教育，提高劳动投入的整体质量水平，这对企业是非常关键的，因为劳动投入是所有投入中活的要素，其它要素都需要在它的作用下实现。与之配套的还有用人机制的创新和改革，包括激励、人才流动机制的建立。率先“走出去”的企业大多是高技术企业，创新和开发能力将是企业长期发达的基础，如何解决技术更快地向生产力的转变，形成企业内部研究和开发的基础支撑，应该成为企业必须重点关注和重视的问题，这是可以通过整合得以改变的。进入国际市场，通信企业将会接触到许多新的经营管理新思想、新思维，因此通信企业要在学会引进、消化、吸收的同时，并积极将它们与中国的实际结合起来，洋为中用。
记者：通过走国际化道路、成为跨国公司是国内众多通信企业的梦想。就目前国内外形势来看，您认为我国通信企业在国际化的道路上还需在哪些方面多加努力？对此，您有什么建议？
陈育平：我个人认为，国内通信企业在国际化方面还需要做以下努力：
首先是提升企业国际竞争力。在这方面，一是要加快机制转换和结构升级，以信息化带动工业；二是要形成具有国际水平和符合国际标准的产品系列，增强参与国际竞争的实力；三是要创立有规模效应的国际品牌；四是要不断扩大出口，融入世界经济，出口和境外生产的年销售额应达到年营业收入的30%以上；五是要增强资金、人才、技术的抗风险能力，抵御国际经济突发性风波。
其次，扬长避短，发挥优势。要加强研究开发，倡导联合攻关，掌握关键技术，推进技术创新，加快新产品投放市场的周期和品种数量，大型企业每年应至少能提供几十至上百种新产品投放市场；
第三，建立企业技术创新体系，促进高技术产业化。企业成为科技开发和投入的主体，大中型通信企业要建立研究开发中心。另外，企业R&D的费用占销售额的比例要逐步提高。
陈凯：记得不久前的一条消息，某一行业国外一家跨国公司的总收入相当于国内十几家企业的收入总和，这至少从一个侧面反映了中国企业要想成为跨国企业，还有相当长的路要走。经济体制改革和市场开放促进了中国企业的跨国经营，但我们的跨国经营投资规模小、技术水平低、开拓领域窄，目前仍处于初级阶段。
对通信企业来说，要成为跨国经营企业：首先，需要政府和企业的合作，政府需要为企业海外发展创造良好的政策和法律环境。其次，治理机制的建立是建立跨国企业的制度保证，通过建立现代企业制度，在所有者和经营者间建立必要的约束和激励机制，实现各方利益的最大化。通信企业应确定有序的区域策略和分阶段的目标市场，区域上推行一种由近到远的战略，渐进地展开。再次，还应充分利用自己的优势，结合他国的优势选择市场进入目标。另外，在企业海外发展达到一定水平后，可采取多元化经营的模式，将触角伸向更多的领域，降低企业的经营风险，产业从低附加值行业转向高附加值领域转移，提高企业的获利能力。目前，由于国际市场竞争不断加剧，因此，建立必要的合作和联盟，通过联合形成优势互补、利益同享、风险共担，将成为通信企业谋求更大发展的重要途径。
