项立刚：通信行业这么多企业，每个企业都有自己的企业文化。比如中兴，就比较务实，它很少在某一个事情上走在别人的前面，但是它每一步还是走得踏踏实实。华为有媒体归结为"狼性文化"，因为它在市场上非常具有进攻性。很多企业曾经做得很大，但是最后却垮了，除了可能在产品、技术、市场上失手的因素外，很大程度上是企业文化的问题。所以一个企业做大了，最终是在做文化，做成了一种氛围。比如我到IBM工作，我就会为它的那种氛围所感染，要自觉地按它的要求去做。有些企业人心比较散，没有一个文化把大家凝聚起来。从这个角度来说，管理是一个实际的操作，管理的后面是一个企业文化氛围。你现在理解的企业文化是什么？UT斯达康应该有什么样的文化？

　　吴鹰：UT斯达康文化是一个创新高效的文化。虽然我们公司的文化内涵中也包括共同成长、信守承诺、用户第一等等，但真正体现UT斯达康文化的是创新高效这一点。UT斯达康敢做新的东西，也有新的想法。我们同行的一些企业，即使它做得很大，但没有哪些东西是它最先做出来的，而UT斯达康就搞了许多新的东西，它的发展历史就是这样一个历史。通信行业内的很多人应该还记得，在光传输产品上，许多企业都在做SDH、PDH产品，我们却搞了一个SPDH，跟人家不一样。这个产品是我们最初始的积累，给公司赚了几千万美金。V5技术不是我们发明，但是它的接口第一版是我们推出来的。小灵通是最典型的例子，我们发明了这样一个定位。虽然PHS是一个国际的技术规范，但是我们完全改变了它原来定义的低档的移动通信的定位，我们从无线接入这么一个角度出发，给它一个"无线市话"的定位，就这么一步一步走出来。就像你所说，企业文化的形成需要一段时间，它不是说定义一个口号就能出来的。UT斯达康斯达康有一句很有名的话：错误的决定好过不做决定。最初很多人不理解，做了错误的决定，对公司等于损害。不做决定，大不了没有影响。UT斯达康的文化就是希望你敢于承担责任，希望有所创新。这样公司才能不断地往前发展，才能有高效的结果。所以说，到现在为止，UT斯达康有29亿美金的规模，跟我们同类企业比，还不到人家的1/3，但是大家在产值上非常接近的。

　　产品可以拷贝，技术可以拷贝，但文化没办法拷贝。因为它和公司的创始人员，主要管理人员的思想作风是有关系的，和大家达成一个共识是很有关系的。所以UT斯达康年终评比的时候，一个人的业绩只是评比内容的一部分，而对企业文化的认同和由此做的工作占的了很大的比例。

　　项立刚：这样就有一个问题，对于一个小企业来说，创新比较容易。现在的情况是，UT斯达康做大了，这种情况下，想做创新就难多了。目前通信业两个主要的发展方向是无线和宽带，UT斯达康在这方面如何保持一种创新活力？

　　吴鹰：将来电信发展的两大方向是无线和宽带，关键是这两大发展方向确定之后，你怎么去做。宽带和无线有什么关系，你怎么把它们联系在一起，用什么方式把两个技术结合在一起。UT斯达康在1996、1997年就看到了这个方向，就是将宽带无线和IP结合在一起。现在看起来这是一个很核心的的技术，实际上就是软交换。我们那时候就开始做这方面的研发了。我们最早将软交换的应用在无线市话小灵通上。实际上中国的无线市话网络是全世界核心网中最先进的，因为全部用的都是IP技术，并且有上百万的用户在使用。UT斯达康在宽带和无线通信上开发了很多项目，许多新的技术具有革命性的。有些东西我现在还不能告诉跟你，不久将推出这方面的产品，肯定会将业界吓一跳。这又是一个很新的发明，跟别人又不一样，但并不是现在大家都知道的CDMA2000、WCDMA。总体上来讲，在大的方向上我们都会做，因为你没了3G就没有4G，做3G是为了4G。同时，我们在宽带和无线上推出了和别人不同的解决方案，而且很早就以IP方式来做。

　　中国应该关注巅覆性的技术

　　下一个新的经济浪潮受益的不是美国，可能是中国。我个人认为就是中国。

　　这就有一个问题，中国究竟要发展什么样的核心技术。中国一直强调发展核心自主技术，通信信息产业的核心技术实际上应该从芯片设计就开始，这里面我个人认为我们有一个很大的误区，现在好多企业做得非常全，什么都做，声称自己拥有核心的技术。但有的核心技术并不能走向成功或者迈向下一个阶段，成为世界级企业的一个保证。实际上，中国企业应该关心的是能够应用的实用技术。从大的方面讲，应该要有巅覆性的技术。

　　小灵通是不是一项巅覆性的技术，很可能是。因为它巅覆了传统的电话，它确实太便宜了。