谁都知道，高通非常重视中国市场。可是在日前高通宣布中国区高层任命时，其对中国区的重视程度还是让人感到些许意外：高通高级副总裁汪静被任命为中国区董事长，原高通业务发展副总裁和QCT中国负责人孟朴就任高通中国区总裁。
高通中国的变迁
负责为高通在中国打江山的那批人中，很少有在大陆土生土长的中国人。自从高通1999年全球业务重组之后，第一个加盟高通中国的张谦算是个例外。
1999年11月，张谦加盟高通。这位为高通中国创建立下汗马功劳的前任高通CDM A技术公司(QCT)中国区总经理刚就任时只有一个人在富华大厦办公。当时的经典场景是：“地上乱七八糟放着许多仪器及废弃文档，张谦孤零零地坐在桌前，随手翻开一份文件，碰翻了‘埋伏’在文件堆里各种各样的CDM A手机配件……”
1999年正是高通的关键时刻。张谦上任时正赶上高通与联通的知识产权谈判最艰苦的时刻。张谦参与并见证了整个过程。2000年，联通与高通签订了CDM A知识产权框架协议。为了推动CDM A在中国的正式启动，高通中国区的架构于2000年初逐渐搭建起来。而张谦由于侧重于QCT芯片销售方面的工作，高通中国的业务开始由2000年就任高通大中华区总裁的雷鸣主持。
2001年9月，雷鸣离任。经过了一段短暂的真空期后，美国人大卫·海德代理中国总裁。此时联通已经开始大规模建设CDM A网络，高通在中国的发展也很平稳。
但是联通2002年1月开始进行CDM A放号之后，初期用户发展并不顺利，与此同时联通还在同时部署支持更高数据能力的CDM A1X网络。因此能否帮助联通渡过难关，取得成功是高通在中国的头号使命。意图加强在中国发展的高通终于定下了重组中国高层架构的决策，2002年5月，高通请回了已经从高通全球总裁职位上退休的苏睿德代理高通中国总裁，除了拓展中国区业务外，还有一个重要使命———寻找接班人。此间，高通中国的管理团队也初步搭建起来：2002年10月，高通任命李名麟为中国区首席运营官、孟朴为中国区负责手机厂商关系的副总裁，而李钢为中国区负责运营商和政府关系的副总裁。这三人被看作是搭建了高通中国几个核心部门的领导班底。而经过半年的考验，孟朴由于其出色的领导能力最终升任为中国区总裁。
汪静与孟朴的上任被业内普遍看作是高通中国高层换血完毕。由于两人都出身于中国本土，而非海外经理人，这次高层任命还被看作是高通全面本土化的标志。
苏睿德不但成功地帮助联通拓展了CDM A业务，还打造了一个本土化的中国区管理团队，这是高通中国从1999年建立后不曾有过的。
CDM A生态圈
亲和力是接触过汪静与孟朴的人的共同印象，而亲和力对高通中国的领导人尤为重要。因为高通的商业模式营造CDM A生态圈，主动去做大，去推动这个市场，让里面的人都有钱赚，高通才能有钱赚。
世界上用这种模式赚钱的公司不多，高通就是其中比较重要的一个。因为高通是世界上为数不多靠专利吃饭的公司之一。
十几年前，当高通因为艾文·雅各布一个疯狂的念头———把美国军用的
CDM A技术变成被全世界采用的全球移动通信标准———而诞生时，它由清一色的工程技术人员组成。这些人在将CD-M A实现“军转民的过程中，做了对于高通来讲最重要的两件事：一是把高通的CDM A技术提交到美国标准组织TIA和世界标准组织ITU，申请将其确立为世界移动通信标准；另一件就是把CDM A研发过程中大大小小的技术统统申请了专利。
其间，这群工程师给自己找到了一个可操作的赢利模式，即收取知识产权使用费。事实上，这也是不懂经营的他们能够找到的最可行的方式。
当时GSM产品已经成熟，如果不是美国和韩国的运营商对高通的CDM A表示出兴趣，也许雅各布的狂想永远是个狂想，高通将会抱着上千项的专利自生自灭。因为当时设备和终端提供商更乐于提供市场庞大的GSM产品，不屑于这个尚未实现商用的新东西。
但是要想把技术变成钱，不仅仅需要运营商表示出兴趣，还要应用才行。当时没有设备和终端制造商愿意向高通交专利费，自然就没有人愿意做CDM A设备和手机，于是，本来想靠技术赚钱的高通自己生产制造了CDM A全套设备，并且获得了应用。
后来随着CDM A产品和市场逐渐成熟，终于有厂商与高通签定了知识产权转让协议。高通随即卖掉了手机部和基站部，如愿开始了靠技术赚钱的日子。
想让别人心甘情愿地看着你坐地收钱显然不是一件容易的事。只有有人肯去做设备、做手机、做软件、做服务，形成良性生态圈，高通才能让自己的商业模式成功运转。估计高通很难忘怀那两年孤军奋战的日子，既然生态圈已经形成，高通开始抓住机会不遗余力地制造各种机会，扩大整个圈子。显然，合作、共赢是这个生态圈的关键词。对高通而言，要营造这样的氛围，公司高层的亲和力至关重要。
策略转型
在2001年加盟高通之前，汪静曾在R eed Sm ith这间全球顶级的律师行担任亚洲地区事业部负责人达12年之久，在那里他为高通在内许多知名公司处理涉及亚太地区商业的法律和规章事务。就任高通高级副总裁后，汪静还有一个不太被人关注的头衔：高通亚太战略委员会主席。
显然，高通派汪静主持中国区大局别有深意。除了汪静在大陆土生土长，并且自身具有亲和力更有助于中国CDM A生态圈的运转和扩大外，汪静多年的国际管理经验和作为亚太区战略主席的身份可以更方便也更容易把亚太区其他市场的经验用到中国来。因为高通的CDM A成功很大程度上是在亚洲地区的成功。
而中国区的成功，对于高通的发展来说是尤为重要的。
从1999年中国联通宣布有可能采用高通的CDM A以来，中国巨大市场的诱惑无异于在华尔街投下一个巨型炸弹。高通的股价从此就与联通紧紧地联系在一起，并且随着CDM A网络的建设情况几起几落。1999年正好是通信概念开始红火的时候，高通股票被华尔街高度看好，从开始的10美元左右跃升至100多美元，最高市值达到了1000亿美元。就连因为专利问题与高通大动干戈的爱立信等公司也马上与高通握手言和。
可是，好景不长，随后国内关于联通是否应该上马CDM A的波折让华尔街的投资者失去了耐心。投资者都愿意为长远的预期捧场，但又不愿为短期的不确定性买单。高通股票在通信股最热的1999年下半年、2000年上半年开始大幅下滑。
随着中国联通于2002年正式上马CDM A，高通股票在30美元左右止跌回稳。去年下半年，联通的CDM A用户每月以百万计的速度增长，高通芯片的出货量是去年同期的两倍，股价比2002年7月时上涨了46%。国外媒体甚至把中国称为高通胜利的新篇章。
随着股价的几起几落，中国这座“城”高通已经成功地攻下了，接下来是怎么把它加固、加牢经营好的问题。
中国是世界上最大的移动通信市场，CDM A在中国市场的成败，攸关整个CDM A阵营的力量涨消。而同时，此时的中国市场已非高通刚刚进入中国时的状况可比，运营商的选择更多了，竞争也激烈到几乎白热化的程度。中国移动财大气粗，新锐力量小灵通攻城略地几乎无往而不利，而CDM A的最大优势数据业务尚未凸显出来，这些都让中国联通CDM A的持续发展显出障碍重重。而高通希望尽快拓展CDM A领地，雅各布父子已经与中国电信和中国网通积极接触，游说他们接受高通的CDM A。
显然，如何在高通中国内部协调运作，形成合力，与联通及各厂商共同推动CDM A发展是高通“守好城的关键。此时有一个了解本土市场并且能够很好地理解总部策略的管理团队显得攸关重要。
表面看来，汪静和孟朴的出现恰逢其时。但在中国这个变化多多的移动通信市场上把高通这份“家业”发扬光大，谁都知道不容易。（完）
