国际电信业的兼并与融合已是市场发展的大势所趋，沃达丰这一移动通信巨头始终走在全球化扩展的前列，然而最近其海外子公司CEO纷纷辞职的消息使其全球化扩张战略陷入了尴尬的境地，一时间“全球化战略”再次成为业界关注的焦点。

　　据《南方日报》报道，沃达丰日本子公司首席执行官格林和沃达丰南欧、中东、南非业务首席执行官卡劳分别在近期提出辞职，其中领导沃达丰意大利子公司表现出色的卡劳，将跳槽至意大利一家大型媒体公司出任首席执行官。伴随着子公司高层的变动，沃达丰的股价也是一路下滑，据《华尔街日报》报道，6月23日后市前段，沃达丰股价下跌1%，自该公司5月公布财政年度业绩以来沃达丰股价已累计下跌近10%。

　　尽管大型跨国公司的高层变动，早已不是什么新鲜事，不过，正值沃达丰全球化战略实施的攻坚阶段，其子公司CEO纷纷辞职使其战略扩张显得相当尴尬。一时间，业界对移动通信巨头沃达丰的关注空前高涨，媒体也纷纷把子公司CEO辞职的原因指向沃达丰全球化战略扩张受阻上。沃达丰的全球化战略扩张已经走到了独木桥畔，如何领导庞大的移动通信帝国平稳地迈过独木桥，是沃达丰高层们亟需思考的问题。

　　全球化扩张乃大势所趋

　　沃达丰是将全球化战略运用得淋漓尽致的典型。虽然沃达丰注册地在英国，但其只有1%强的用户来自英国本土，而在英国以外地区的移动业务收入比重也已达87%以上。事实上，正是凭借成功的国际化战略，沃达丰才得以称雄全球移动通信市场。

　　沃达丰的全球化扩张开始于克里斯托夫·根特掌舵时期。根特是一位成功的并购扩张主义者，甚至在任何一个竞争对手失败的地方都能获得成功。他把沃达丰从一个不知名的企业打造成了覆盖26个国家，服务1.2亿客户的无线通信帝国。虽然用户数量已被中国移动超越，但沃达丰的全球分布无与伦比。

　　1999年，沃达丰以560亿美元的代价收购美国Airtouch公司并成立Vodafone Airtouch公司奏响了沃达丰在移动通信领域资本运作的序曲；紧接着，沃达丰在2000年以2000亿美元的“天价”收购德国Mannesmann公司；2001——2002年的电信资本市场的大运作主要来自于沃达丰，该公司不仅通过资本市场进行收购活动，而且还通过增持当地合资公司的份额成为当地主导运营商。瑞士移动通信公司、爱尔兰Eircell公司、西班牙Airtel公司、法国Cegetel电信集团、美国Verizon Wireless公司、墨西哥Iusacell公司、日本电信等，在2001——2002年间尽数被沃达丰网罗至麾下，开创了沃达丰的电信帝国新纪元。

　　2003年8月新上任的阿伦·萨林的经营策略与根特的大手笔并购策略不甚相同，他的首要任务就是在行业竞争日益激烈的局面下，保持沃达丰在行业中的地位。在萨林上任前一个月(即2003年7月)，沃达丰对管理层结构进行了重大调整，此次管理层结构的调整，为萨林接下来的工作奠定了基调：沃达丰将为世界上最广泛的市场提供新的服务，将高度关注客户，注重运营的效率。全球化战略依然是沃达丰战略的最主要组成部分。

　　大量的并购和庞大的运营网络无疑为沃达丰带来巨大的商业契机，但同时也使其面临许多问题，诸如本地化服务、业务创新、组织结构以及企业文化融合等，这些问题为沃达丰的后续扩张和发展埋下了隐忧。

　　子公司走进“后扩张”时代

　　伴随着沃达丰紧锣密鼓的扩张步伐，用户数量与日俱增，然而数量的“繁荣”却掩盖不了沃达丰子公司发展乏力的事实。根据沃达丰2004年5月下旬公布的财报显示， 2003年用户数量增加了1370万人，但其在德国和日本的ARPU值则分别下降了1%和7%。

　　ARPU值的下降成为沃达丰子公司业务拓展不力的一个佐证。究其原因，不甚适应的经营策略首当其冲：

　　伴随着控股公司的日益增多，沃达丰的经营理念已不能适应全球所有子公司的发展，必须采取适合本地发展的经营策略来吸引用户，但事实上，沃达丰并未在第一时间作出相应的战略调整。以日本市场为例，近年来，沃达丰在日本市场的发展举步维艰，由于3G服务推出较晚，目前沃达丰在日本市场已经远远落在KDDI和DoCoMo的后面。日本子公司的业务创新远不及本土电信运营商来得及时，更无法在第一时间推出贴近当地消费者消费习惯的业务产品，从而使市场拓展陷入被动。

　　另一方面，大面积的战略扩张并没有给沃达丰带来规模效应，尤其是一些合资公司由于股权比例的差异反而使沃达丰品牌不能形成市场效应，即使是一些并购的子公司，沃达丰仍需要花巨额成本去宣传品牌，从而造成成本膨胀并影响到经营效率。以美国Verizon公司为例，沃达丰曾于2000年购买了美国Verizon无线45%的股份，但仍成不了最大的股东，因此发挥不了品牌作用，这使沃达丰对合资公司的长期发展目标起不到决定性作用。另外，Verizon的技术与沃达丰的“沃达丰生活”服务并不兼容，因此导致服务成本极大。

　　全球化战略应在必然中慎行

　　随着全球经济一体化进程的加速，国际电信业的兼并与融合已是大势所趋，沃达丰的全球化战略本身没有问题，关键是一个大型跨国公司需要审慎地认清变幻的市场形式，要慎重、稳妥地推行自己的全球化策略，同时，需要重视本土经营、业务创新以及文化融合等问题。

　　首先，本土化经营的好坏直接关系着跨国公司在当地的命运。在业界积极倡导跨国公司本土化经营的今天，沃达丰也应从中学得经验，一味的战略扩张未必能为企业带来效益，真正能可持续发展的跨国公司必定是能够完全融入到当地实际的企业，摩托罗拉、三星等大型跨国公司的本土化经营模式就是很好的印证。

　　其次，强大的创新能力是企业竞争的资本。全球电信市场的竞争形势要求移动运营企业必须不断提高业务创新的能力。尤其是对于新进入陌生领域的电信运营商来说，要获得用户的青睐，没有符合用户消费需求的业务是行不通的，沃达丰在日本市场的尴尬就是前车之鉴。

　　第三，打造开放性的企业文化和价值观，使各地员工融入其中是跨国公司良性运转的保证。独具特色的企业文化不仅是企业内部凝聚力的纽带，更是企业进行扩张的有效手段之一。致力于全球化的企业一般都会拥有开放的企业文化和价值观，以利于各种文化的融合。沃达丰在这方面做得还是不错的，关注用户、关心员工、注重实效、世界情怀是沃达丰长期奉行的4大价值理念，从中我们不难体会到沃达丰企业价值观的开放性与包容性。

　　全球化已是市场发展的必然，但是沃达丰海外拓展的经历也给跨国公司们敲响了警钟，如何选择合适的发展策略并在恰当的时机开辟海外市场已成为“沃达丰”们的当务之急。