首信错爱LG痛失CDMA
首信LG合资之变清晰地告诉人们一个事实，中国加入WTO后，游戏规则变了，外资合资心态已有相当的变化
两个CDMA梦想
12月8日，首信集团副总裁何耀良向本报记者证实：“去年联通一期设备招标时，LG与首信成立了一家合资公司———首信－LG移动通信公司，现在双方的合作已名存实亡，只差离婚了。”
合资公司的失败意味着首信在CDMA设备上的前途受到重创。“首信在CDMA设备上的研发投资已达几亿元，合资的失败，国内市场丧失殆尽”。
CDMA项目业主、当时负责招标的联通新时空公司前任总经理王颖沛道出实情：一期招标时，联通曾准备给这个合资公司7－8个省的“地盘”，没想到它们内部问题导致全军覆没。而联通招标是个连环套，一期招标失利，二期招标就很难被考虑在内，这种影响是长远的，落榜企业未来的机会微乎其微。
首信是“2001年中国信息产业第五强”，LG是韩国第三大企业集团，也是韩国惟一集移动通信运营商、设备商、终端制造商于一体的企业。两者的合资公司总投资额1300万美元，前年才成立。一间重要的合资公司仅存在1年就结束，这无疑是一件非常离奇的合资案例。
最初，首信对LG抱有“天然”的好感。原因在于，首信的崛起完全依靠合资。首信的前身———北京邮电通讯设备厂只是一个普通的微波通讯设备商。1995年，首信和诺基亚各投资50％组建了合资公司后，大规模合资生产诺基亚手机，并成为诺基亚中国区的总代理，首信至此一跃而起，成为中国最大电信设备企业之一，仅去年销售额就达到200多亿元。
联通2000年确定上马CDMA项目后，宣称设备招标将达300亿元，仅一期招标就达100多亿人民币。按照首信当时的设想，这是另一发展契机，即成为国内一流的CDMA设备商。
但与所有国内电信企业一样，没有任何CDMA背景和经验的首信需要与外国企业结盟。此时，LG闯入首信的视线。
LG吸引首信之处，一方面在于其有韩国经营经验，另外还在于LG的“豪爽”———LG同意在合资公司中股份只占45％，首信占55％，并且，双方共同研发产品和管理合资公司。
首信恰好过去有过类似经历：1995年，首信分别与爱立信、诺基亚谈合资项目，但爱立信不同意首信参与管理，诺基亚则没有这么苛刻。权衡之下，首信总裁杨廉斯选择了与诺基亚合资，后来，首信果真从与诺基亚的合资厂学到了不少东西，因而对这种“合资带动自身”的模式称许不已。
祸起投标
2000年秋季，首信—LG移动通信公司成立。双方约定，合资公司针对CDMA业务，并且，在联通设备招标中，捆绑投标。
按照当时双方的约定，在捆绑竞标中由LG方人士负责投标。何耀良说，“当时我们与LG在价格上有协议，要求在招标价格上报低价，以确保招标成功。”
但LG“在最后一秒钟”突然改变决定，单方面向联通报出高价。据说，这个价格比摩托罗拉、北电、朗讯的报价要高出1倍多。
结果自然是落选。首信一位人士说，“我们本来应该有7.5％的份额的！”按照联通一期招标121亿金额来看，就是9亿人民币的合同；再加上二期工程，首信总共损失近20亿元的CDMA市场，还不算联通有可能的三期招标及向3G迈进后的项目。
有人说，“首信选择了一个错误的伙伴进行了一场错误的投标”。
熟悉内情的人告知，LG本身是个庞大的集团，在4大商业领域里拥有42个联盟公司，这些公司共同使用LG的牌子，但并不是在每个领域都是佼佼者。
同在CDMA领域的是LG电子和LG情报通信公司（LGIC）两家企业，但两者不可同日而语。以家电和手机等产品在中国闻名的是LG电子，有5万员工；而与首信合资的设备商LGIC只有6000人，算不上世界CDMA巨头，在LG集团中也处于弱势。
以此实力，LGIC即便与首信结盟突入中国也将吃力，是否有长远打算更值得怀疑。据悉，当时LGIC之所以在联通招标中报了高价，是因为当时正是“海南撞机事件”之后，LGIC错误估计了中美关系。LGIC主观认为，联通肯定不会用美国设备，而向韩国企业倾斜。可结果完全不是这么回事。
敢这样报价，既显示出LG的投机心理，也显示出其没有真正考虑在华业务的长远打算。与LGIC同属一集团的LG电子（中国）公司一位负责公关的女士说，LGIC可能是进入中国时间不长，所以出现错误判断。
业内人士分析说，LG与首信的合资就是冲招标而来的，因为招标一失利，LG也不愿再将合资继续下去。而据说，二期招标前，LG又去找中兴等中国厂家谈判，要求合资。
与首信的合资经历中LG并没有受到多大损失，因为双方约定，中标之后才有实质性的合资生产，中标之前的投入很少。LG主要是丢了中国CDMA设备市场。
而首信也因其所累，不仅投到CDMA上的资金难以快速回收，而且，被逼“出走”国外———国内市场丧失后，首信只能去开拓CDMA海外市场，比如参加印度、尼日利亚的投标，其难度比在国内大得多。
合资与独资之争
首信LG合资之变给人的教训深刻，已引发出对合资企业的重新思考。
在此之前，合资一直是跨国公司进入中国的基本模式，有的是因为国家政策规定“必须由中方控股”，只能被动合资，有些则是因为它们确实对中国市场不了解，需要中方本地伙伴来帮助打开市场。
但是，首信LG合资之变显示，外资心态已有相当变化。何耀良认为，中国加入WTO后，游戏规则变了，外资可以享受国民待遇，不再需要强制性地与中国企业合资，才能在中国开展业务，因此，其完全可以自己控股、自己管理。
今年已发生多次类似的重大事件。7月，中日合资的“北京长城松下精工空调设备公司”宣布由合资变独资。该公司原由松下电器、松下精工、北京建工集团设备安装工程公司三家合资，中方占有49％的股份，现改为日本松下一家独资。
同月，同属家电领域的美国惠而浦公司斥资900万美元收购上海水仙持有的剩余20％上海惠而浦洗衣机合资公司的股份，从而全资拥有惠而浦水仙合资的洗衣机厂。
家用日化领域则更不断上演了一幕幕中方股份被逼出局的故事。德国汉高、美国庄臣、美国宝洁分别在天津汉高、上海家化、广州宝洁把中方股份几乎悉数买断。
合资外方经常反映，合资成本太高，要按照它的母公司意图来经营，就要花很大气力来协调管理风格和管理制度，协调成本很大；而反过来，中方对它的支持作用小了，所以一些外资努力争取独资，以争夺话语权。
