“大集中”要求地方运营商有勇气和魄力放弃多年积累的资源
年前年后，各大运营商正在如火如荼地进行着计费与网管系统的大集中工作，此举对于各地级市分公司的专业人员来说，影响不亚于一场地震海啸。中国移动某地市分公司的一位员工对此描述道：“老总一声令下，所有的地市计费中心都撤消。许多人昨天还是技术骨干，今天突然成了冗员，真不知道今后将何去何从！”
当整个部门被撤消，公司的原有运作体制也必将随之发生改变。企业决策层为什么要这样做？员工们又将如何面对角色的转换？伴随着大集中而来的，是对运营管理的极大挑战。
“中央集权”行动的由来
据记者了解，所谓“大集中”，实际上是各个省运营公司的一项结构调整工作，以移动BOSS系统集中为例，省公司的BOSS系统建立以后，地市计费中心的职能已经大大减弱，但仍然承担着一些系统维护、数据统计、资金结算、网间结算、投诉处理、资源分配等任务。
而现在许多公司正在做的事情是，要把所有这些专业管理职能都集中到省公司来进行，地市计费中心将不复存在。同样的情形也将发生在网管中心和长途传输网维护中心，山西某运营商的一位资深网管工程师告诉记者，他们正在推进网络维护体系的集中化改革工作，以理清网络资源，盘活网络资产和家底，“今后网管的技术性操作都将在省中心完成”。
针对这一问题，信息产业部电信研究院企业管理研究所研究员范玉钟对《通信产业报》记者分析道：“从企业经营层面上来看，集权管理模式是运营商企业架构改革的未来发展方向，总的来说利大于弊。
”
原有的运营商组织架构在市场经营中存在着一定的问题。从公司的纵向结构看，体现在集团公司、省公司、地市分公司之间职责定位不是很清晰，各自应该做什么、不应该做什么，缺乏明确的业绩责任中心。从公司内部的横向关系看，各部门之间壁垒比较高，扯皮多，合作难，协调成本高，比如在实际工作中，运营商市场部门要满足客户的需求，而计费中心则根据需求设计实现模型，这是一个需要经常互动的过程，而在过去的体制中，二者职责不明确，造成业务规则和流程不清晰，业务开展也受到了影响。改革旧有的分布式部门体制已经势在必行。
范玉钟认为，集中化之后，集团、省、地市分公司的权责更加明确，今后集团公司负责“做战略”，省公司对集团的营销战略进行地方化修正，而地市分公司的主要职责将限制在执行层面，这样今后就不会出现类似过去那样，一个省内有几十个电信卡营销品牌存在的情况。
发展潮流不可逆
毫无疑问，“大集中”带来了诸多好处，比如节约成本、提高效率。所谓节约成本是通过集中到几个大的数据中心从而减少数据中心数量来实现的，提高效率则是通过集中数据从而提高管理灵敏度来实现的。
运营网络的商业性质决定了从建网的那一天起，人们就必须采取办法去了解它所提供的服务质量如何，并加以管理，收取费用，因此计费和网管的建立是超前于公司成长的，当运营商成长壮大以后，必然要对建网时的权宜之计进行整合。上个世纪九十年代，当时电信局的员工见证了由县局到市局的数据集中，现在这种集中则已经发展到了省一级层面，今后也不排除向全国集中方向发展的可能性。从这一层面来看，“大集中”是中国运营商由大变强的一个标志。
按照过去的分公司体制，运营商的整体结构是由一个个具体而微的独立实体构成的，县公司的架构与地市分公司类似，地市分公司的架构又与省公司类似，都是市场经营、运营维护、业务规划各项职能机构一应俱全，随着集中化改革的一步步进行，这种局面已经被改变，未来的地市分公司，更像是省公司的一个大营业厅，专注于市场拓展，不再拥有营销和技术方面战略决策的职能。
如果说过去的运营商的基层组织是一个个分布式的“局”，那么今后的运营商则必将是一张浑然一体的“网”。
专业人员何去何从
但需要注意的是，“大集中”不只是一个软硬件系统的建设，也不只关系到技术问题，它是一个系统工程，从总体思路到人员安置，许多问题不可忽视。
作为过去分布式发展模式的副产品，地市分公司保留有一批多年培养出来的专业技术人员。现在面临最现实的问题，是原有地市技术人员的安置。由于在地市一级的计费、网管中心正在逐步取消，保留专业技术人员已经无用武之地。一位地方运营商人士告诉记者：“现在我们已经不得不把原来计费中心的人都分到经营部和大客户部，做营销去了。”
转行营销，已成为地市专业技术人员的重要出路之一。但是许多专业人员并不擅长做营销，靠近中国移动决策层的一位内部人士告诉记者：“其实集团更希望省中心扩大，把技术骨干都集中过来，这样能够把优秀的业务人才安排到经济较发达的省会城市工作，有利于提高职业吸引力，也降低了新员工培训和招聘的费用。”范玉钟认为，把业务支撑人员集中到省中心，具有多方面好处，不但人才资源更加雄厚，可以实现全网集约化管理，完成一些地市无法完成的工作，更方便对数据进行深入挖掘，通过共享的信息平台，对消费者的特征进行分析，为客户提供优质服务。这条出路对专业人员来说，是更理想的选择。不管人们对经营管理的集中化有何反应，这都是一个不可逆转的时代潮流。在这一趋势面前，任何人都只能顺应潮流，根据潮流来确定自己的职业生涯。
从其他行业经验看“大集中”得失
实际上，并不是只有电信运营商在进行这种管理的集中化进程。银行业的大集中应该是最早的。早在1995年工商银行就开始了全行核心业务系统的大集中，其主要原因就是为了对全行资产负债情况有一个总体的了解，寻求技术手段对全国几百个分支机构、数万个终端网点进行管理。事实证明，支撑系统大集中对法人治理和管理业务目标的实现确能起到支撑、保障的作用。2002年证券公司信息系统逐步集中过程中，相继发现了原来分散管理的营业部的不少问题，为防范危机提供了帮助。
对运营商来说，系统集中的战略意义远非加强法人治理、控制防范风险所能概括。系统集中还可以改变企业的业务流程，将产品研发、风险控制、市场营销和客户服务等不同环节，在新的系统平台上重新划分组织。如今，靠着少数几个专家拍拍脑袋就作决策的时代已经过去了，现代企业管理要的是尽可能多的信息、可靠的分析，以及高效的运作机构，集中化管理可以充分整合每一个与客户相关的资源，变阵地式单打独斗为整体作战，集中分析整理与客户每一次接触的资料，用数据作为企业可决策的重要依据，实现网络协同效应。
但大集中在管理上的作用也有其局限性：
首先，数据集中固然可以减少管理层次，加大管理力度，但其效果并不是线性增长的。数据中心规模在达到一定程度的时候，其管理及运行维护所需要的能力及费用可能会发生质的变化，因此成本的计算不能仅仅用数据中心的多寡来衡量，并非越集中越好。正是因为认识到了这点，早就开始数据集中建设的国内各大银行的数据集中谨慎地选择了“区域性数据中心”模式。
其次，体制创新必须与其它创新形式结合起来。如果将管理质量和效率的提高完全寄托在体制创新之上，那么，国外的银行、电信公司的体制应该是比较完备的，其数据集中的实现也早已完成，但是却也没能杜绝内部失误的发生。从安然、世通公司的财务丑闻再到具体的业务设计上的重大失误，已比比皆是，说明集中管理并不是万能的。
集中管理的体制创新必须要结合观念创新和技术创新，才能最大程度地发挥其效应，仅仅是做了“大集中”，对管理质量和效率的提高极其有限，并且产生的有限效应也会随着时间的推移和行业之间的互相模仿而消失殆尽。就电信运营业而言，集中当然有集中的优势，但地市操作也有无法替代的灵活性和必要性。集中之后，经营决策权在省公司一级，实际上离个性化的地方市场距离增加了，如何建立完备的风险管理和内部快速反应制度，显得尤其重要。
