中国移动通信集团公司副总裁 李跃
作为中国移动的重要组成部分，存续企业目前拥有100多亿资产，年收入30多亿。存续企业是伴随主业上市而应时成长的，5年来，在规范管理、清理整顿、建章建制等方面取得了显著成效——人员逐步稳定，业务发展方向逐渐清晰，企业运转逐步走上正常轨道。中国移动一改过去办三产单纯为增加职工收入、为局部利益的狭隘目的，将存续企业当作集团公司的重要组成部分，当成仅在专业上与主业不同的事业经营发展，经过5年运营，不仅提升了企业管理水平和员工队伍素质，走出了前人没有走过的道路，而且在国企改革、创新管理方面迈出了坚实的步伐。
回顾存续企业走过的道路，中国移动始终坚持了“有所为有所不为”的发展原则，通过一系列整改措施，实现了存续企业管理的规范化和正规化。这个过程可以概括为前期的“集中化、阳光化、规范化”即“老三化”管理，和目前正在逐步实施的 “服务社会化、岗位竞聘化、企业股份化”即“新三化”管理。
本文将详细论述中国移动存续企业的“老三化”和“新三化”建设。
关于“老三化”建设
(一)“老三化”提出的背景
存续企业是特定历史环境下形成的，是过去遗留下来的包袱。因此，存续企业有很多问题和困难。它不但承接了主业上市时遗留和剥离后方方面面的问题，而且面临着自身管理和发展的诸多困难:没有支柱产品、业务萎缩、职工就业岗位缺乏、法人治理结构不完善、市场驱动的内部运营机制没有形成、员工整体素质不高等。
如何管理这样的企业?通过对时代背景，特别是经济体制改革后国有企业面临的体制和市场环境的分析，中国移动得到了如下认识:
1.社会主义市场经济体制初步建立，传统的计划经济体制加速退出历史舞台，市场机制对资源管理配置的基础性作用越来越强，企业的发展完全取决于市场竞争能力。存续企业只有在市场竞争中才能获得资源。
2.我国加入WTO后，国际国内两个市场开始全面对接，更先进的技术和现代化的管理理念在更大的市场范围内进行资源优化配置的同时，也给国有企业带来更大的竞争压力。
3.随着非公有制经济的崛起，国有企业面临的市场竞争态势更加严峻。非公有制企业正在进入更广泛的领域。这些企业在机制上、管理上的优势对国有企业构成了强大的竞争压力。
4.国家在加大国企改革力度。比如，电信体制从过去的垄断变成六家，目前还在研究电信体制的进一步改革。这些改革对存续企业工作是巨大的推动，如果我们还用原来的办法慢慢走，就跟不上形势的要求。
5.行业形势复杂多变。电信体制的改革有很多不确定性。3G牌照发放以后，竞争格局将会产生变化。
面对市场竞争格局和体制环境的深刻变化，国有企业不加快改革步伐，就没有出路，甚至有被淘汰的危险。特别是面临重重困难的存续企业需要具有更强的危机感和紧迫感。
同时，我们也找到了形势发展的有利方面:
1.党的十六大提出全面建设小康社会的宏伟纲领，为企业提供了难得的发展机遇。
2.信息产业作为基础性、先导性、支柱性产业，在国民经济中处于十分重要的地位，对生产力的发展具有显著的促进作用和倍增效应。作为信息产业中的电信业不仅增长潜力大，还有很强的辐射带动作用。存续企业伴随着通信行业的发展有很多有利条件和广阔的发展空间。
3.新的国有资产管理体制的建立，将为存续企业的改革和发展提供更有利的保障。
4.八部委关于国有大中型企业主辅分离、辅业改制、分流安置富余人员实施办法的发布，为存续企业的改制重组提供了政策支持与保证，为存续企业的发展奠定了坚实的基础。
从表面看，存续企业的资产低劣、业务萎缩、效率低下、冗员过多。但同时我们也应看到，存续企业中仍然有些优质的资产和优秀的企业。中国移动存续企业的资产状况优于国内许多其他国有企业，虽然收入与资产的比例与国内其他国有企业相似，但中国移动存续企业的资产负债率不仅低于国内很多其他国有企业，也低于通信主业的负债水平。如果将存续企业资产分类，在岗人员和非在岗人员分开，将有竞争能力的部分企业进行整合，按照独立核算、自负盈亏的市场化规范运作，同时正确理解和处理与上市公司的关联交易，这部分经营性资产和企业完全有能力实现快速发展，实现国有资产的保值增值，使存续企业成为成长型的现代企业。
由此中国移动确定，现有存续企业必须进行专业重组和结构调整，通过改革在市场中寻求出路，在公平竞争中优胜劣汰。中国移动对存续企业提出了五个专业整合方向，通过整合将一些没有优势、在未来不可能有收益的企业调整掉，对那些在未来市场中优势大、前景广阔的企业实施重组和结构调整，使它们能够在未来的市场竞争中站稳脚跟。概括起来说，中国移动确立的存续企业发展思路有三点:一是传统意义上的存续企业一定会逐步消亡;二是存续事务工作是我们义不容辞的责任，必须加强管理;三是现有的存续企业要通过改组、改革，建立现代企业制度，完善法人治理结构，通过股份化推向市场，保证存续企业整体工作稳定发展。
要达到上述目标，首先就必须认真实施“集中化、阳光化、规范化”管理。
(二)“老三化”:存续企业管理的利器
1.集中化
2000年底，中国移动集团纳入全国存续企业统计管理的各类存续企业542个，加上各式各样与中国移动有关联的企业总共超过800家。产权结构链条过长，从集团公司算起，至最后的法人公司的资本链条最长的达到七级。这些公司自行发展，管理松懈，效率低下。加上涉及行业过多，规模普遍不大，企业效益很差。个别企业表面上收益较好，但深究其业务几乎无一例外地是依靠主业。
集中化就是要使业务集中组织、企业集中控制、管理集中负责。集中化的目的就是要减少产权级次，压缩企业数量，实施业务集中化、统一化的企业管理，加强对外投资管理，把整个资本链条紧紧控制在各省通信服务公司手中，不允许各子公司再对外投资。各省企业产权链条原则上只保留两级，即省通信服务公司与所属子公司。省服务公司要真正成为控股公司、投资人，对所有资金、资产负责。有好的投资机会，省服务公司直接投资。
集中化并不是简单地合并几个公司，而是要解决长期以来业务分散、同业竞争、规模小、总体效益差的问题，使业务高度集中管理。企业过多，必然会造成地域分散、决策分散、目标分散。对那些没有效益、没有规模、很难生存的公司要进一步压缩，使企业集中在各省服务公司的管理之下规范管理，真正建立产权清晰的企业管理体系。
集中化工程要坚持“有所为有所不为”。
(1)对与通信业务有关且有发展前景的企业坚持“有所为”。既然电信市场在全球范围内都是朝阳产业，中国移动存续企业也应该抓住有利时机，将通信业务作为企业发展的核心业务。存续企业的发展方向是移动主业外的放开业务:在科研开发方面，可以开发产品，也可以参与规划设计;在现有网络的业务支撑方面，可以开展网络维护、工程建设等;电信的延伸服务方面，凡市场放开的业务，都可以积极进取，如代维代办、增值电信等业务。
集团公司在“有所为”方面加强引导，为企业创造条件，充分发挥规模经营效益和整体资源优势，对相关资源进行合理整合，如工程公司、器材公司等，培育专业化的跨省域的全国性专业公司。
(2)与上述业务方向不符的坚持“有所不为”。包括以下范围:凡属企业办社会性质的坚决清理退出，如医院、学校、幼儿园等单位;设备陈旧、产品无市场、人员素质较差、近期亏损且扭亏无望的企业，通过关、停、并、转等多种方式退出。中国移动过去的800多个公司，规模小、管理乱，经过整改，目前仅剩97家，完全改变了过去散兵游勇、缺乏规范的状况，逐渐地把业务集中到了有发展潜力的范围。
公司清理完成后，提升公司质量，解决效益不好、能力不强、缺乏有效信息沟通与资源共享等问题提上了议事日程。2002年，全国存续企业中通信产品生产类公司有16个，工程施工设计、维护类公司有21个，手机维修销售公司有10个，电信增值业务公司有6个，物业管理公司有7个。以手机销售维修为例，做这类业务的10个公司，业务范围都在本省内，有的已取得了省一级代理或一级特约维修的资格，有的取得了某一品牌的包销权，但进货渠道分散，进货价格偏高，缺乏资源的有效整合，经营能力普遍不强。再比如工程公司，有的资质较高、能力较强，只是业务量太少，生产能力浪费。
针对这种情况，需要从全国业务考虑，协调各省在全国范围内进行业务联合，加强业务和市场开发，建立品牌形象，创造更大效益。要把过去一盘散沙的业务组织改造成有组织的和统一业务、统一标准、统一品牌(“三统一”)的专业化体系。比如，某省物业管理搞得非常好，那就可以将这个物业管理做成全国的一个品牌，像麦当劳连锁店一样建立起与各省服务公司有一些关联关系的全国性公司，让它的理念和品牌覆盖全国。再比如，如果某省的工程做得非常好，我们可将这个省的优势在全国发挥，既解决了就业问题，又解决了企业文化建设、品牌建设等问题。现在，我们已经成立了物业管理、工程服务两个“联合会”，积极推进“三统一”工作。
2.阳光化
阳光化就是要对所有的公司都“看得见、摸得着、管得住”，清理改造原有各种地方国营、集体所有、民营企业，把企业的产权关系理顺。在认真分析历史因素的基础上，该收归中央国有的要收归，该分离的要分离。各省服务公司严格按产权关系进行管理，把企业收益纳入我们的财务体系，根据国家财务制度的有关要求汇总或合并财务报表;对于不能纳入集团公司管理体系、需要分离出去的企业，通过法律手段解决好问题，与中国移动全面脱钩，坚决不留包袱。阳光化的好处在于既真实反映了企业运作的状况，又堵塞了各种不正常的企业漏洞，为现代化企业管理、为干部廉正建设提供了良好的环境和基础。
为贯彻落实中央再就业工作会议精神，国家经贸委、财政部等八部委联合下发了《关于国有大中型企业主辅分离、辅业改制、分流安置富裕人员实施办法的通知》，为我们管理存续企业、分流富余人员提供了重要的政策依据，是深化国有大中型企业改革的重大举措。八部委的文件要求我们剥离企业办社会类企业，是要把国有企业的包袱剥出去，让它们在社会中寻找到正确的位置，这是国有企业发展的一个方向。中央的政策就是要使国有企业的资源集中到国家的支柱产业和国计民生的领域，与国家支柱产业和国计民生无关的都要让国有资本逐步退出。因此，大家很容易产生一种观念，就是存续企业不属于国家支柱产业，它仅仅是为移动主业服务的，那么，也就不应该是由国家控股，而应该是放出去、逐渐社会化的产业，且这些企业应该民营化，让职工持股、社会参股。我们在对存续企业进行阳光化改造时，很多人都不理解为什么要把很多地方国营、职工集资的企业划为中央国营。
其实，我们首先要理解这些集体所有、地方国营的公司是如何形成的。当时没有现在的八部委文件，也没有主辅分离政策。如果当时能按照主辅分离的目的构造职工集资公司，首先就应该是职工放弃国有“身份”，但恰恰不是。任何一家公司，任何一个政府都不会允许他的员工或职员拿着公司的薪水、政府的“皇粮”，还在外面经商办企业。之所以要把那些企业收回来，就是因为当时的企业员工都是和移动公司有劳动关系的员工，拿着中国移动的工资，又在外边谋取利益。这种做法是违反企业常规的，也是要坚决禁止的。一方面我们要坚决纠正这种“为小公”的做法，另一方面我们要认真贯彻八部委文件，让那些真正愿意走出去的企业和员工走向市场。我们是在认真消化、理解了中央政策的基础上，结合中国移动的实际提出了阳光化的要求。
当然，对中国移动这种效益好的企业实施存续企业改革是非常艰巨和复杂的。现在中国移动主业发展得非常好，企业吸引力很大，增加了我们在剥离、改制、安置分流富余人员方面的压力。这是现实，但并不是说没事可做。在这种情况下，我们必须通过规范的、严格的管理让企业走上市场化的轨道。我们提出的“三化”，就是要通过严格、规范的管理来推动存续企业和存续事务工作，切实保证员工的正当利益。我们有一个处级干部自己就主动提出离开移动，组建一个公司，安置富余人员。这个做法就是贯彻八部委文件的一个非常好的案例。因此，贯彻八部委文件不是无事可作，是有所作为的。
通过“阳光化”，我们把以前在体外循环的资金收回来，使存续企业的业绩真实反映企业经营的全貌，同时也加强了各级管理人员的廉政建设。“阳光化”不仅使企业效益得到提升，更重要的是把过去一些灰色收入、一些不容易控制和管理的收入纳入服务公司的直接管理之下，消除了滋生腐败的环境和土壤。
3.规范化
规范化就是要通过规范管理，在存续企业内部推行现代企业制度。现代企业制度的建设包括了企业治理结构、业绩考核、竞争上岗等。只有建立了现代企业制度，才能使存续企业真正变成一个能够盈利的经济实体，变成中国移动真正重要的组成部分。集团公司陆续制订了存续企业工资管理、工效挂钩、绩效考核、财务管理、机构设置等十多个管理办法与管理规定，规范存续企业管理。
我们制订的《存续企业管理办法》和《存续企业对外投资管理办法》使整个管理工作更加深入、更加规范、更加有条理，加强了对外投资的管理。我们认真地管理对外投资，使这些投资在适当的时候成为企业的收益来源，而不是等到投资已经亏损的时候再去想办法处理，这才是对对外投资最有效的管理，是追求企业效益最大化的一个很重要的措施。
工资管理也实行规范化管理。我们鼓励某一个存续企业的领导或者员工比上市公司的领导员工工资更高，鼓励存续企业领导在内部推行职工持股。但是，无论怎么做，前提都是要有一个良好的存续企业用工机制，有一个科学合理的分配体系，不能干与不干一个样，干好干坏一个样。我们通过规范化管理真正发挥工效挂钩的作用，有效地激励优秀存续企业创造价值最大化，提高员工收入; 而那些效益差的企业，我们就是要使它管理规范化，分配科学合理，能够积极地促进企业参与市场竞争，创造效益。
这些年来，我们对存续企业、存续事务通过区分职能、分别管理，解决了过去的职能交叉问题; 对存续企业进行目标管理和业绩考核，使整个管理更加规范，存续企业已经成为一个可以盈利的经济实体。
当然，规范化是一个长期的任务，竞聘上岗、员工管理、内部管理制度等内容非常多。作为存续企业，加强经营管理任重道远。规范化管理的道路还很长，我们将把规范化管理作为今后一个时期的重点工作抓好。
(三)“老三化”管理成效显著
第一，解决了产权关系不清、管理体制不顺的问题。在中国移动集团公司成立之初，存续企业和移动主业是混合管理的，并没有一个专门的管理部门来管理存续企业，业务关系不清、管理体系也不顺。随着上市，我们建立了主辅分离的管理体系，真正实现了上市公司和存续企业的主辅分离，明确了产权关系，确定了清晰的管理体系。
第二，企业由过去的结构过散、管理环节过多向集中化管理靠拢。过去，企业价值链条有七级之多，每个省服务公司所属的专业公司还再投资公司，这个公司也会再投资其他的公司，每一个法人公司都有投资的自主权，这使得我们的公司数量繁多。经过这几年的强化管理，产权链条缩减成为三级，公司数量减少到97家。
第三，不良资产过多、历史遗留问题多、资产质量低下、包袱沉重的问题在逐步解决。我们通过资产拍卖、转让、报废、核销等方式，积极开展工作，使得大部分不良资产得到了处理，解决了很多历史遗留问题。
第四，业务种类多而散、人员分散的问题得到了比较好的解决。2000年，在了解整个存续企业布局时我们发现，存续企业实际上是企业办社会的全面体现。当时的存续企业有幼儿园、托儿所，学校、餐饮、房地产公司，几乎涵盖了生活领域的各个方面，很多都是与主业无关的产业。这些年，我们认真地按照国资委的有关规定，清理了企业办社会的经济实体和长期亏损的企业，以及和电信产业不相关的业务，把我们的资源集中在了终端销售、工程设计与维护，新业务开发、新产品服务以及物业管理和通信设备生产等方面。
第五，有效解决了存续企业管理不严、不规范、业绩不真实，经济效益差、规章制度不健全的问题。在过去的存续企业管理过程中，有大量的企业不在我们的管理范围内，完全游离于存续企业管理之外，造成存续企业大量的收入不能真实统计，效益不能真实反馈。这几年，在对这些问题的清理中，我们取得了显著成效。
第六，解决了由于存续企业与存续事务工作职能交叉、经营核算不分、影响双方工作进展的问题。我们在全行业率先提出了“区分职能、分别管理”的模式，这个模式在电信行业的存续企业管理中是一个创新，而且非常有效。
