关于找到杀手型应用企业就可以成功的假设
所谓“杀手型”的应用或产品，就是这种应用或产品在市场上受到广泛欢迎，大家都愿意使用或购买。提供这种应用或生产这种产品的企业当然就有好业绩和高额利润。大家普遍持有的观点是:如果能找到一个杀手型应用，企业就可以凭借这种应用在市场上长期受益，这也是企业成功的一种模式。但另外有些人不这么看。他们认为，如果一个企业在成立之前，还没有好的想法，还说不清楚这个企业要生产什么产品、提供什么应用，或者说还没有掌握将来极有可能转化为杀手型应用的关键技术，那么，最好不要轻举妄动。否则，难免失败。
常常有人问我:“可不可以告诉我们该做一些什么样的产品和应用，或者告诉我们该发展什么样的技术，就能够很快作出一个杀手级的产品或应用，以使我们的公司可以迅速发展?”提这种问题可以理解，从辩证的角度看，也是合理的问题。本期讲堂，我就针对这个问题谈谈我的想法。因为这类问题非常重要，不仅影响着很多人，而且影响着我们在市场上如何“创新”。分析问题之前我先说几个发生在美国大公司的故事。
AT&T贝尔实验室的晶体管与微电子
第一个例子是二十世纪最成功的通信公司——AT&T和贝尔实验室的。我以AT&T和贝尔实验室作例子已经很多次了，今天不是重谈老调，而要谈的是另外一个问题，即从新的角度来看这个公司。我要讲的故事有两面性，一方面是这个公司做得非常成功的地方，也是大家所熟知的事情;另一方面，我要谈一下它做得不成功的地方，这方面可能很多读者没有听到过，然后我会将这两个方面做个比较。
贝尔实验室一共得过六次诺贝尔奖，共计十一位得奖人，很多读者可能清楚这些事。在这六次诺贝尔奖中，最有名的一次是1947年肖克莱(William Shockley)等三位科学家发明的晶体管。晶体管的发明对于整个信息领域具有极大的影响，它的发明，导致了今天极为庞大、极为重要的微电子产业的发展。如果没有晶体管的发明，现在我们生活和工作中所使用的很多东西，比如手机、电脑，要么根本不存在，要么就是在可用性和价格方面没有现在这么好。所以说，晶体管的发明对整个信息产业乃至世界经济的发展都是极为重要的。我不必多说，很多人对此非常清楚，这是当初AT&T贝尔实验室做得非常成功的一件事。
今天我讲的重点，不是事件本身，而是事件发生后的情况。如果依照我在文章开头时提到的，那个大家都认为合理的想法——如果一个企业掌握了某个关键技术，然后利用这个技术做一些关键应用，是杀手型产品或应用，那就会给这个企业带来极大的商机、财富和利润。但事实证明，这种事情在AT&T并没有发生，不仅在AT&T没有发生，甚至在最主要的发明晶体管的科学家肖克莱身上也没有发生。
晶体管发明后没多久，肖克莱就离开贝尔实验室，自己去开公司。他先后成立过好几家公司，主要涉及的产品都以晶体管为主，有趣的是，这些产品没有一个是成功的。如果照我们原来的想法看，肖克莱先生是最有优势利用晶体管技术作出杀手型应用的人，因为没有人比他更了解晶体管。然而事实却相反。虽然他掌握了最基本的技术，可他始终没有做好把技术转化成市场上真正有用的产品和应用的创新工作。他开的公司不是到后来破产，就是公司里的骨干工程师和科学家纷纷离开。当然，我们也可以说这是肖克莱个人的问题。
再来看看AT&T的情况。虽然肖克莱离开了公司，但基本的技术和专利还被留在贝尔实验室。贝尔实验室曾经有很多在技术方面非常卓越的人才，尤其是上世纪，贝尔实验室不仅在通信技术研究方面独占鳌头，甚至在世界范围内都没有能与它相提并论的研发机构。如此，我们可以作个合理的假设:既然贝尔实验室拥有很多在晶体管方面的卓越人才，掌握了晶体管的基本技术，那么，如果贝尔实验室利用晶体管来做一些杀手型的产品或应用，应该是得天独厚的，应该比任何一个企业、任何一个机构都领先，竞争起来也应该具有绝对优势。随着时间的推移，我们已经进入21世纪初期。现在，我们再回头看20世纪后半期的AT&T。由于有贝尔实验室作为研发机构，在通信的很多方面，AT&T的创新、产品和应用都做得非常好，但惟独微电子是 AT&T做得最不好的。当初AT&T不论是在技术，还是在人才方面都有绝对领先的优势，可在后面几十年的发展中，尤其是在以晶体管为主的集成线路方面乃至整个微电子产业，AT&T都做得不理想。不仅一直没有达到世界最高水平，而且是越做越差。到今天，经过几次拆分，AT&T原来的微电子业务部门已经独立成一个公司——AGERE。这个公司规模不大，在市场上是个微不足道的企业。
我们再换个角度看。当初英特尔(Intel)公司在微电子与集成线路方面完全不具备竞争条件，现在却成为这方面最成功的公司之一。其创新能力及对技术的全面掌握都很领先。这家公司刚开始时，不论是技术、人才，还是资源，都比当时的AT&T差很远，可今天它在技术、人才以及市场占有率方面，比起现今AT&T硕果仅存的AGERE公司，可以说已有天壤之别。这让我们看到，当初有绝对优势的AT&T，因为优势没有被利用，结果失败了。而当初没有竞争优势的英特尔，如今却成了盟主。但不管失败还是成功，他们的发展轨迹并不符合文章开头的那个假设。
福特汽车公司、IBM和戴尔
下面的例子是大家很熟悉的汽车产业。它是关于美国第二大汽车公司——福特汽车公司的。福特公司成立于二十世纪初期，距今差不多一百年了。它是上世纪做得极为成功的大公司典范，在许多事情上都具有创新性。
中国的汽车公司现在越来越多，生产的汽车也越来越多，不但内销且开始外销。汽车行业在中国已经进入高速发展时代。这种情形在美国发生在一百年前。美国汽车行业的快速发展是在上世纪初期。仅在1900至1908这8年间，美国就成立了500多家汽车公司。当时汽车产业在美国是新兴的也是高科技产业，所以大家对汽车非常有兴趣。汽车生产企业越多，竞争也就越激烈，很多情况都与中国今天的情形非常相似。从美国当初的500家汽车企业发展到今天，其实仅剩下了两家半汽车生产企业，其中的两家就是福特和通用，所谓的“半”个，是被奔驰公司收购的克莱斯勒公司。
在激烈的竞争中，福特公司之所以能脱颖而出，主要原因是当时汽车生产模式还没有“组装线”的观念。它后来成功地利用“组装线”，以低成本、高效率制造了大量的T型车，受到消费者欢迎，也使福特公司的利润逐年增加。没几年，福特公司就变成了当时美国最大的汽车公司。然而“组装线”观念并非福特公司或福特本人提出的，而是由其他公司先开始做的。如果照文章开始的那个假设，第一个有这个想法的公司应占有绝对的优势，既有好的观念，又有新的技术，做起产品来竞争力应该比其它公司强。但当初第一个利用这项技术的公司，我们甚至连公司的名称都不知道，因为这个公司存在不久就破产了。福特之所以成功并不是因为它有惊天动地的新想法、新技术，而是它在使用新技术时比其它所有竞争者都做得更好，因此获得了好的竞争优势。所以说，第一个想到或做到的不见得就比后来者做得好，福特公司的发展足以说明这个结论。
我们将福特公司的例子延伸到个人电脑行业，也可以看到历史上雷同的故事。在个人电脑方面，当初发明个人电脑并且生产量最大的应该是IBM公司。个人电脑在上世纪80年代开始成长时，IBM的市场占有率很高，在技术、资源以及人才等方面都占有绝对优势。可二十年后我们再来看IBM的时候，这个品牌几乎已在个人电脑市场上消失了。从当初在市场上占有绝对优势，到沦落为要将个人电脑事业部卖给联想公司，绝对不是因为IBM如今在PC行业做得最好，而是如果不卖，公司就会越来越糟，而联想也希望通过资源整合，重振昔日雄风。
今天，PC市场上做得最好、市场占有率最大、利润最高的是戴尔公司。他们有一个很明确的战略原则:就是绝不做行业的出头鸟，不站在行业的前沿，甚至不去想本行业可能会有什么新的、杀手型的应用和技术，而是等别的公司先做，并观察其新产品和应用在市场上的反响。如果能受到市场的广泛欢迎，戴尔公司才会跟进。他们的竞争优势在于可以利用本企业的创新能力，比其它先进入市场的企业做得更好，而不是以杀手型应用作为自己企业的主导。
当年的福特和现在的戴尔都是以这种模式成功的。
3M
3M也是美国非常有名的公司，很多读者可能都听说过。事实上，家里或办公室用的很多东西都是这个公司发明或制造的，比如胶带、报事贴，还有其它一些文具。3M公司被大家公认为是世界上创新公司中很有代表性的，它的企业文化好，有一个非常不错的创新环境。在3M公司，时时刻刻都有新产品问世，且这些新产品常常在投放市场后不久，就会受到广大用户的欢迎，继而成为非常重要的产品，这样的例子比比皆是。
说起3M公司也很有意思。这个公司是在一百多年前成立的，确切地说，3M公司是1902年由五个人投资组建的。在公司成立时，五个股东都觉得有一个非常好的杀手型应用，这要从公司的名称说起。“3M”中的一个“M”是“MINE”，也就是开矿的意思。当时他们认为开采金刚砂矿绝对是一个杀手型生意，金刚砂一定会在市场上有很好的应用，五个人也有能力把企业做好，大家都可以发大财。这个想法非常好，可实际做起来，却和当初的想法有了一些出入。他们投入很多钱购置采矿设备，且开采了不少金刚砂，但最后只卖出了一吨金刚砂。虽然金刚砂看起来不错，可当时市场上还没有这个需求，很少有人知道买金刚砂做什么用，所以，市场实际与他们当初的设想完全不一样，公司成立不久就面临破产的危机。随后，这五个人到处寻找投资，总算找到一个愿意投资的，公司才勉强得以维持。同时，他们继续寻找新项目，最终找到一个有市场的产品，就是将金刚砂做成砂纸，其后3M的砂纸生意确实做得非常好。
3M公司在成立之初的十几年间做得非常辛苦，他们设想的好事情一件都没有发生，没想到的坏事情倒发生了不少，所以，公司的总经理，也就是负责公司营运的这个人，在公司最初成立的11年中没有支取过一元钱的薪水。据此，我们可以想像得到，当初公司惨淡经营到了什么程度。这个公司现在非常成功，甚至在很多方面都被大家作为典范来讨论，尤其是在企业创新方面。可在公司成立之初不要说什么杀手型的应用，甚至连一个好的应用都找不到，差一点就退出了历史舞台。
“杀手企业”和“杀手应用”的关系
我今天讲的这三个故事，都是在美国的企业中真正发生过的事情，讲这三个故事的目的就是想讨论一下本期讲堂的主要论点:“杀手企业”和“杀手应用”，也就是说，好企业和好应用之间的关系。根据我刚才所讲的例子，我们可以从中做一些分析。
首先，找“杀手型”应用看起来是一件很不错的事情，事实上做起来很难，甚至很危险。因为找这样的应用是非常困难的，尤其是在“纸上谈兵”的时候。很多应用是否有价值，需要产品生产出来经过市场检验后才知道。当我们在筹划、研究时，看起来可能会受欢迎的东西，真正投入市场后，极可能被接受的程度不高，甚至消费者没兴趣，这样的例子非常多。所以，我们在行动之前先去找一个“杀手型”应用的观点，理论上看起来可行，但在实际操作中极为困难，并且总是试图去找一个“杀手型”的应用也不是一个很务实的想法。
其次，假设我们花工夫找到了一个“杀手型”的应用，并且在投入市场后真的受到了市场的认可和欢迎，真的存在非常成功的可能性，这时我们就会遇到第二个问题，也就是刚才所讲到的IBM的个人电脑和那些当初与福特汽车竞争的公司所遇到的问题:第一个想到这种“杀手型”应用的企业，不一定就是到后来做得最成功的企业。事实上，一个好的应用出现以后，竞争者会蜂拥而至，除非有什么特殊的地方是其它公司做不到的(然而这种情形是太少见了)。所以我们能做到的，其他人也可以做到，甚至比我们做得更好、更快、更便宜。我前面所讲的戴尔公司的策略就是这样。戴尔公司有很强的能力、很多的资源和人才，最重要的是它做事的速度很快。在其他公司找到真正的“杀手型”应用后，戴尔才进入市场，但它却可以后来居上。那些最先进入这个市场的企业除非能够比戴尔公司做得更好，否则的话，最后的结果就是那些公司花费很多工夫却没有给自己制造很大的商机、取得很大的市场，而是帮别人找到了一个好机会。
再次，假设前两点都不是问题，也就是说，我们既找到了真正的“杀手型”应用，又可以在市场上做得比其他的公司都成功，与我们当初的预期相差无多，这是最好的情形。即便如此，我们来看一下，下一步我们会面临什么样的问题。对一个企业来讲，能够做到如此已经是凤毛麟角，很不容易了，但不论这个“杀手型”应用或产品目前多么红火，随着时间流逝，随着技术不断进步，随着整个市场的改变，用不了多久，这种情形就会发生改变，人们对这种产品或应用的看法也会随之改变，这种产品或应用会变得越来越不重要，利润会随之降低，市场也会随之趋冷。我以前举过很多例子。比如说传呼机，当时红火了一阵子，可隔了几年后就火不起来了，还有录像机也是如此。所以，即使我们找到的这种“杀手型”应用或产品在当时非常红火，甚至可以从中赚取很多利润，但下一步我们该怎么做呢?如果企业没有很好的创新能力，而是每天忙于寻找下一个杀手型的应用，这对企业来讲不是一个长久之计。
那什么才是长久之计呢?我们工作的重心应该是放在如何打造一个“杀手型”的企业上。企业本身的能力应该很高，就像我刚才提到的英特尔及戴尔公司，这种成功的企业在市场上也不难找到。这些企业并不是常常做出什么别的企业想不出的新东西，而是说别的企业一旦做出什么新的比较好的东西后，这些企业可以凭借自身拥有的资源、品牌和能力，占据这种新应用、新产品的市场。作为一个企业，如果能够有这样的能力，这个企业据此成功的可能性远比依靠杀手型应用成功的可能性大得多。有了这样的能力，企业一方面可以自己想出一些新的东西来做，另一方面，可以利用竞争者已经想出的产品或应用，凭借自身的创新能力超过竞争者。一个企业如果能够做到这种程度，才是真正的“杀手型”企业，才是真正成功的企业。我们要努力的重点也在于此。如果能够做好这方面的事情，清楚地知道我们应该做的事情，真正地“以人为本”，再去寻找应用和技术也就不那么困难了。
