从年初开始，“转型”一词甚嚣尘上，面对技术、竞争、供求、全球化等结构性变革，中国通信企业突然意识到不知不觉中自己已经处在了不得不转型的困境中。早在20年前，中国改革开放的剧变让中国通信产业的主导方向由邮政向电信转变，而后在90年代中期，又由固定向移动转变。经历了这两次转型的中国通信企业理应能从容应对通信产业格局的深刻变化，但这次的形势显然要严峻得多，最本质的差别在于需求不明确。电信相比邮政，移动相比电信，市场需求是实实在在的，是在企业认识能力范围之内的，所以，即便投资规模巨大，企业依然拥有良好的收益前景，加上有国家政策的大力扶持，行业的剧变并没有让中国通信企业像现在这样忧心忡忡，前途渺茫。现在的问题是，作为通信企业收入和利润支柱的话音业务，极有可能会变得便宜得近乎免费，而新的增长点却始终是雾里看花，为此大量的网络成本和营销成本得不到摊销，企业非但深陷成长桎梏，甚至一不小心就会滑向亏损的深渊。更要命的是，全球的通信企业都面临同样的问题，而且直到现在也没有找到有效的解决方法。缺少了一直以来都提供发展经验的学习榜样，中国通信企业在如此尴尬的形势下迅速完成了期盼已久的国际接轨，“中国概念”还尚未演绎神话就已经幻灭了。
何处寻求转型的真经?
供给创造需求
谎言重复多遍会成为真理，真理重复多遍会成为什么呢?现实!在竞争压力下，中国通信企业早就学会了念“以市场为导向，以客户为中心”的“三字经”，念多了就产生了错觉，以为企业就是按照这个规律在运作，君不见新业务层出不穷，资费组合令人眼花缭乱，业务捆绑大行其道……但是，这些大都可以归结为“利用价格杠杆来刺激通信需求”，至于如何创造通信需求却依然乏善可陈，而这恰恰是未来通信行业发展的根本。
通信行业的显著特征是需求与生产同时合一，即需要消费者的参与(提供需求)才能进行生产，因此需求多，自然生产就多。价格促销的作用在于让消费者“短话长说”，在需求产生的时候能够不用顾虑通信成本，随心所欲地进行沟通交流。创造通信需求的作用在于让消费者“有话要说”，相对于充裕过剩的通信网络资源，消费者沟通的需求实在太少了，而通信企业对此并不是无能为力，只是我们过去太专注于分食市场份额，而忽略了将整个市场做大。某个国际著名的汽车轮胎生产商几十年来一直在经营着一本自助游杂志，通过推动消费者驾车自助游市场的发展，来提高轮胎的消耗量，从而将整个轮胎市场做大。前一段火爆异常的“超级女声”，除了制造出若干明星外，也引爆了大量的短信需求，为通信企业创造了不菲的收益。这些都是典型的创造需求。
一味强调迎合和满足消费者需求是没有出路的，尤其是在行业结构存在严重缺陷的电信行业，企业只有不断地创造出通信需求，才能获得足够的收入来摊销庞大的成本开支。如同不能坐等消费者主动上门来申请业务一样，我们同样也不能坐等消费者主动提供需求，然后我们再用建成的网络去提供服务。在这点上，供给创造需求绝对是真理!SK电讯(中国)的CEO刘允博士曾说过:引导消费需求，将通信融入日常生活中，而不是时刻以消费者需求为导向，是SK电讯成功的秘诀。
其实不管是供给创造需求，还是需求创造供给，都不是我想讨论的重点。我真正想说的是，当我们严肃地讨论通信行业转型的时候，拜托大家给点专业精神，尤其是那些运营商的头头脑脑们，千万不要迷信，也千万不要把那些似乎永远都颠扑不破的真理挂在嘴边。缺少了积极、务实和深入的思考及满腔与企业共命运、共患难的忠诚和热情，转不转型根本无关紧要，因为结果会怎么样地球人都知道。这个时候我们最缺少的永远是离经叛道式的癫狂，事事符合逻辑，事事皆在情理之中，我们也就失去了想象事物发展的其它可能性的能力，那么转来转去，也许只是在原地踏步而已。有位著名的转型实干家曾说过:“偏执狂才能成功!”我之所以对这句话深信不疑，因为他领导的企业不但转型成功了，而且被誉为“微观宇宙发展史中一家最重要的企业”。实干家的现身说法永远比那些所谓的“大师”的研究成果要来得可信，当然仅限于工商领域。不过对于非要把“Confronting Reality”(直面现实)翻译为“转型”，我至今都怀疑《转型》这本书的目标市场就是那些迷茫中的通信企业。转型的结果不得而知，唯一可以肯定的是《转型》名利双收了。如果这算是一种善意的提醒，那么告诉大家，想研究“变革”，可以读读约翰·P·科特;想研究“战略”，可以读读迈克尔·波特;想研究“商业模式”，可以读读阿德里安·J·斯莱沃茨基;想研究“战略结构”，读读罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿;什么都想研究，可以读读彼特·德鲁克。什么是真正的大师，您只要读了就知道。
写着写着，就跑题了，但我觉着没什么不好，反而因感觉到自己写作时候的热情而高兴。试问又有谁愿意看那些没有感情的文章呢?同样，再次重复我的观点:要取得转型的真经，必须拥有三件法宝:第一是热情，第二是热情，第三是热情!如果您对此嗤之以鼻，那么请您想想以下这些人:比尔·盖茨、山姆·沃尔顿、沃伦·巴菲特、迈克尔·戴尔、杰克·韦尔奇……热情，也唯有热情，才能帮助企业找到转型的真经。缺少了热情，我们终将一事无成。
探求商业模式
有了热情，剩下的都是技术的事了，而商业模式无疑是其中最重要的内容。对于企业的成功之道，有人执著地归结为企业的核心竞争力，有人宿命式地寄希望于运气，还有人更相信自己权变式的分析判断能力……但是，谁也不会否认商业模式的重要价值，无论是戴尔的“直接”、沃尔玛的“天天低价”、索尼的“微型化”，还是松下的“大规模制造”，创造的都是一个又一个的商业神话，商业模式甚至在这个名词被发明出来之前就成为了主导企业发展的核心力量。原因很简单，所谓商业模式就是企业如何赚钱的方法。
现在，人们之所以会将商业模式与泡沫经济联系起来，应该归功于互联网大发展时期留下的后遗症。那个时候，似乎只要你会讲个天衣无缝的商业故事，就能圈到很多钱，大家的心态出奇地一致:不愿意错过机会。直到现在，还是会有人兴致勃勃地对你讲一个被重复了无数遍的故事:“1940年，年轻的发明家切斯特·卡尔森带着他的专利走了20多家公司，包括一些世界最大的公司。它们无一例外地拒绝了他。1947年，在他被拒绝7年后，终于，纽约罗彻斯特一家小公司肯购买他的专利——静电复印。这家小公司就是后来的施乐公司。”你是不是依然听得津津有味呢?泡沫就是这样吹起来的，因为每个投资者都希望对面的是又一个切斯特·卡尔森，而渴望抓住这次机会成就另一个施乐神话。所以，仔细想想商业模式和经济泡沫又有什么关系呢?宁滥毋缺、“十必中一”的冒险精神才是经济泡沫的始作俑者。
商业模式虽然无辜，但还是存在优劣之分。好的商业模式具备两个基本特征:一是具有符合某个产业发展趋势的“洞见”，这就决定了只需用一句话甚至一个词就能概括出某个企业的商业模式，流传甚广的“电梯测试”就源于此。对那些长篇大论、喋喋不休的描绘，你必须心存警觉。商业模式信奉“简洁即力量”的美学原则。二是内在逻辑具有自我增强(正反馈)的特性。比如戴尔的“直接”就是个中典范:戴尔根据客户下的订单来安排生产，这样就能保证所用的配件是最新的，不存在时间贬值问题，于是不仅节约了分销成本和库存成本，降低了价格，而且保证了电脑整机的性能，结果就是戴尔电脑的性价比相当高。沃尔玛的“天天低价”也具有同样的特点:“天天低价”不仅树立了沃尔玛物美价廉的市场形象，从而对消费者产生了足够的吸引力，也节省了原先用于促销的成本，这部分节省的成本足以保证所售的商品“天天低价”而且还有盈余。
通信企业现在的商业模式是“连接”，即提供通信网络让消费者使用。现在发现，这种商业模式不足以支撑企业未来的长远发展。而发达国家在3G业务上普遍的惨淡表明通信需求的不明确，因此有效的新型的商业模式是什么至今还是一个谜。在这种情况下，任何确定的业务转型方向都只是暂时的，无论是移动、宽带还是信息集成都更像是权宜之计，而非是确保长治久安的根本大计。成功的典范不多，但以AT&T为代表的失败的典型倒是不少。想当年AT&T又何尝不是移动、计算机集成和宽带数头并进，最终依然没有摆脱被收购的命运，至今都让人扼腕叹息。
当然，在目前混沌的商业环境中，企业亟需确定若干资源配置的发展方向是无可厚非的，也是十分必要的，只是不要因为眼下已经有了确定的战略方向，在今后的发展过程中就忽视了对战略目标的反复检验和重新调整，同时如何来构造新的商业模式远比按照行业共识找寻几个战略方向更为重要和困难。固步自封并不是偏执，保持开放的探索精神始终是照亮企业前进路上的一盏明灯。开放，唯有开放才能够引领企业避开黄河和南墙，尽快找到转型的真经。
向左转，向右转
通信企业存在的价值是为消费者提供通信服务，任何转型都不能背离这个基本核心，这就注定了我们不能走通用电气多元化的路子。眼下较为妥善的转型方式似乎只有两个:向左转和向右转。沿着产业链的方向，向左转进入供应商擅长的领域中，向右转引导消费需求，从而更好地发挥通信企业擅长的提供通信服务的能力。很久以来，我们就一直很羡慕Docomo具备的控制技术标准和掌握消费需求的能力，现在是到了我们下决心朝此方向努力的时候了。向右转的思路估计没有人会反对，但是向左转就不同了，实际上我反倒认为向左转来得更为紧迫，而且事关生死。
根据科技部部长徐冠华的介绍，人类在2020年使用到的知识的90%现在还没有被创造出来，到那时，知识总量翻番的周期是73天，知识爆炸主要集中在通信技术、生命科学和交叉科学领域。这还不够触目惊心吗?只要想想仅仅一项以VOIP为核心技术的Skype业务，就对传统话音通信业务造成如此巨大的毁灭性打击，面对无限可能的科学技术发展空间，你还能说发展技术是供应商的事情，并不是通信企业的核心竞争力吗?技术驱动永远是通信产业发展的主导模式，而将自己的命运完全交到供应商的手里，那么转型的价值就要打上个大大的问号了。即便现在企业转型成功了，但是十几年后，我们还能转得过去吗?不可否认，我们的企业基础差、底子薄，而且围绕市场的争夺已经让企业无暇顾及其它了，当务之急显然不是去搞什么大规模的技术研发，务实的经营思维让企业宁可多在营销上下工夫，也不愿意在研发上投入太多。企业战略是可以实现渐进式转变的，即便现在不大张旗鼓地实施转型，我相信在竞争和发展压力下转型也会自然而然地发生。但技术进步是不存在自然演化方式的，没有投入肯定不会有成果。在这个问题上，我们必须向日本和韩国的通信企业学习，从某个角度看，日本和韩国通信企业的成功，就是得益于它们强大的技术研发能力。也许它们的技术并不是革命性的，但正是一点一滴的技术积累，造就了它们现在业务和消费市场的空前繁荣。转型是暂时的，但技术进步是永恒的，离开了技术实力，不但处处受制于人，动不动就被迫转型，而且连把握消费者需求都是一种奢望。如果你抛开“以市场为导向，以客户为中心”的紧箍咒，偏执地相信技术驱动和供给创造需求是通信行业发展的基本规律，那么你也许就为你的企业在未来保留了一丝生机。
在时下转型的热浪中，让我们反思一下20多年来的发展留给通信企业的究竟是什么呢?技术我们是彻底丢了，或者说从来没有拥有过; 而消费需求的变化速度远远超出了我们的想象，对市场真正渴望的需求又满足不了。完全属于我们的似乎只有那个通信网络和多年来形成的巨大的投资规模，正是依靠这两大壁垒，通信企业还尚能维持，我们远没有抓住技术进步和消费需求的核心。现在，不但向左转困难重重，而且向右转似乎也没有什么把握。一说创造通信需求，我们的反应立刻就是整合产业价值链，依靠的还是别人的力量。整合的结果往往就是利润被别人拿走，包袱由我们背上。
所以，无论是向左转还是向右转，要想转得成功，唯有创造一条途径，离开了创造，转型没有出路。因此，我始终认为，转型远比一场企业变革来得更为深刻和彻底，它就是一场如假包换的创业。
如果要问转型究竟该如何进行，我无言以对。作为一个站着说话不腰疼的旁观者，我以为在真刀真枪地开始转型之前，企业必须要具备热情昂扬的斗志、开放式的探索文化和白手起家的创业精神，它们就像是护送唐僧去西天取经的三个徒弟，一路护佑着我们的企业求得转型的真经。我不敢奢望这样务虚式的长篇大论会对您产生足够的影响，还是借用南京电信总经理缪新华掷地有声的回答来为本文收尾:“企业转型要求员工具备激情、思路和精明!”(沈磊 通信企业管理)
