电信管制框架
根据我国加入WTO的承诺，我国电信市场将分区域、分业务逐步对外开放。电信市场的开放，给我国电信市场监管提出了新的更高的要求。那么，在开放的电信的市场中，电信管制的内容是什么，又有哪些要求？
一、电信管制的目的
WTO推崇市场经济，强调市场在经济发展中的调节作用。市场经济又推崇公平竞争，认为竞争可以降低产品和服务价格，可以使用户更多、更优质地享受服务，可以提高市场的创新水平，刺激经济发展等等。电信过去一直是处于垄断状态，《基础电信协议》要求各WTO成员国开放电信市场，促进电信服务贸易和投资的自由化。显然，由于电信业的外部性特征，仅靠发放新的许可证很难促进电信市场的公平竞争。为消除电信市场的竞争障碍，防止原有垄断企业或市场占主导地位的企业滥用垄断或主导优势，于是有了电信管制。所以，电信管制的目的就是由电信监管部门制定恰当的管制政策，来支持和保护电信市场的公平竞争。
二、电信管制框架
要对电信市场进行有效管制，电信管制框架是非常重要的，而且随着新的信息技术被广泛应用和三网融合以及电信竞争的国际化，合理有效的管制框架在电信管制中的作用更为明显。
西方发达国家一方面由于市场经济发展比较成熟，另一方面电信市场开放较早，所以在电信管制方面有一套成熟的管制体制和丰富的管制经验。从这些发达国家的电信管制情况看，电信管制框架主要强调三方面的职能。
1.反垄断。西方国家在发展市场经济的过程中，建立起了一套完整的反垄断法律法规，在促进电信市场开放的时候，各国基本上都是以现有反垄断法来推进电信市场的开放竞争。如美国司法部1984年肢解AT＆T时，正是基于《反托拉斯法》。此后，美国电信管制中的反垄断的主要依据就是《反托拉斯法》，并由司法部实施，其内容还包括审查电信企业的兼并、重组。在澳大利亚，电信反垄断的依据《贸易行为法》，该法由竞争管制委员会来实施，主要管制电信市场中的反竞争行为。
2.促进公平竞争。如何促进电信市场的公平竞争，西方国家一般是由《电信法》详细规定的，这也是电信管制最为主要的内容，《基础电信协议》对此也有明确的要求。各国在这方面的管制一般都由独立的电信管制机构来实施。其内容包括市场准入、互联互通、普遍服务、电信稀缺资源的分配和有效利用、企业市场行为的监管等等。
3.内容和信息监管。西方各国一般是根据原有的《广播法》来实施监管。
三、电信监管重点
1.保障公平竞争。主要内容为防止主要供应者从事或继续实行以下限制竞争的行为：从事限制竞争的交叉补贴；利用从对手获取的信息从事限制竞争的行为；不向其它服务提供者及时提供关于基本设施的技术信息和其提供服务所必需的相关商业信息。
2.互联互通。主要内容为：将保证在网络上任何技术可行点与主要供应者互联互通；将网络元素分拆至最小单元，以使要求互联互通一方只承担真正需要的成本；及时提供互联互通的收费、条款、条件(包括技术标准及规格)及有关数据；所收费用应以成本为导向，公开、合理，考虑到经济可行性及反映必要附加设施的建设成本；应公开向主要供应者要求互联互通的程序；应保证主要供应者公开其达成的互联互通协议或提供参考性互联价格；要求与互联互通一方应可在任何时间或经过在已公开的一段合理时间后向一独立的国内机构(如管制机构)要求解决争议。
3.普遍服务。主要是让每一个市场参与者都公平地承担普遍服务义务，以保障整个国家的电信网络平衡发展，使每个消费者都能便利地以承担得起的价格享受电信服务。
4.电信稀缺资源的分配和利用。主要是分配和使用电信号码、频谱和路权等稀有资源，要求其程序应当客观、及时、透明和一视同仁。
5.电信资费定价。通过合理的定价保证电信公平竞争。
加入WTO后的电信企业
入世无疑会促进中国电信业的快速变革与发展，并对中国电信业产生深远影响。面对即将来临的若干发展机遇与挑战，中国运营商该怎么办？来自麦肯锡大中华地区分公司董事吴亦兵认为，国内运营商应考虑利用入世所带来的对外合作的机会，在短期内加速提高自身竞争力并获得快速增长的机会，在全面开发和占领国内市场的同时，准备进军国际市场。
一、寻求发展机会
今年，入世只是中国的电信运营商面临的众多的变化因素之一，在近期内将通过加速市场规范化和竞争公平化对电信服务运营商产生深远影响。而即将来临的国内电信业重组是今年电信业发展的关键驱动力。与此同时，电信市场的进一步开放也将对业内竞争态势有重大的间接影响。他认为，将来的竞争将集中在服务的提供和经营效率上。
从中期的角度来看，入世后电信运营商面临的机遇与挑战，对主导运营商来说，一方面，尚有2-3年的时限来加强现有用户的忠诚度，进一步获取新用户，确立在国内的主导地位，迎接即将来临的来自国外运营商的竞争。同时，利用全球电信市场的低迷，以低成本进入国际市场。另一方面，固有网络资源方面的优势会随着电信市场的开放而削弱。另外，加速改进提高经营与管理能力，迎接日益加剧的竞争，这对主导运营商来说，也是十分重要的。
对新进入的运营商来说，迫在眉睫的是，进一步摆脱网络资源缺乏的限制，与主导运营商进行公平竞争，在国外运营商进入之前获取并稳固在国内市场的份额。同时，必须在相对较短的时间内建立竞争力，获取市场份额。
二、提高经营能力
面对入世后的机遇与挑战，中国运营商需要加速改进步伐，早日达到国际一流水平。概括起来说，提高在中国市场中的竞争力，提高经济效益，充分开发国内市场潜力，努力练好“内功”，准备利用入世带来的对外合作的广泛机会，强占国际市场的“滩头阵地”。具体表现在以下几方面。
1.提供优质独特的服务，其目的是获取和保留用户，提高ARPU和提高用户忠诚度。提供服务和提高能力可从两方面来着手，一是提高基础电信服务的吸引力。针对个人用户开发有吸引力的套餐并刺激使用，确定保留高风险、高价值的用户，针对集团用户，建立有效的大客户管理体系来发现、获取并保留大客户，提高开通的及时性和准确性。二是利用移动数据和宽带服务新业务进行创新，建立独特的服务组合。利用个性化服务区别与基础服务的独特功能来达到“区别”化的竞争，同时，选择最佳的广告促销手段来推广新业务。
其实，国内电信运营商的挑战将是如何保留和发展企业与中小企业的用户，刺激个人用户量。以固网为例，在企业用户、中小企业用户和个人用户三大类用户群中，就对运营商的潜在价值来看，三大用户的潜在价值都很高，但是企业用户是三者中利润最高的，并可能继续增长；对中小企业而言，如果它们的需求能够被发现和得到的话，它们对运营商的潜在价值是很高的；而个人用户总体价值很高，但平均每位用户的比例很低，关键是刺激使用量和获取优质服务。就竞争激烈程度而言，企业用户的竞争激烈程度是最高的，其他的运营商将这部分客户视为主要的发展目标。其实，从亚洲的电信公司来看，在电信市场，集团客户占到运营商收入和利润的大部分。只要通过有效的集团客户管理经验，一个电信公司可以创造巨大的价值。首先是对集团用户市场进行细分，其次是建立集团客户管理流程，最后是建立高效的销售队伍。根据对客户的调查表明，高质量而及时的服务提供是企业客户的关键购买因素。但是服务开通，特别是跨地区的服务开通存在一些问题。通过理顺流程，电信运营商可以提高服务开通速度，增强客户满意度。
对个人用户而言，要想取得成功，其关键因素有：针对不同的细分市场，开发有吸引力的套餐并刺激使用；确定并保留高价值、高风险的用户。其中，用户细分是制定有效的营销和销售战略的开端。国内运营商在制订针对用户群，刺激使用量的方案时，可以采用产品捆绑、价格区别方案、新产品与服务和高级服务。另外，识别高价值、高风险的用户非常重要，因为它可以帮助电信公司分清工作的轻重缓急。
谈到提供独特的移动服务，吴亦兵认为，移动数据是其关键。其中，用户群的个性化服务是提供成功移动服务的关键。比如说，经常出差人士的需求是移动的通信、电子邮件、信息、个人信息管理、移动商务、移动股票交易和移动办公，而现代的年轻人需要的是消息传播、电子邮件、信息、游戏和娱乐。另外，推出宽带服务也是一大特色和必然的趋势。国内的运营商应考虑提供区别于基本接入服务的宽带服务来刺激对宽带的需求和普及率。这些区别包括以下主要的因素，一是价格。价格水平与其他的运营商的比较、价格的结构和对零售商与合作伙伴的补贴都是需要考虑的。二是性能。这包括下传和上传的峰值速率、“尽力而为”和质量保证。三是支持。从“只负责保修”到提供所有应用和设备的全面配置的客户服务。四是分布。这包括渠道的选择和联合营销的安排。五是品牌。与移动电话和有限电视网络联合打品牌。六是捆绑。将商务、娱乐和通信服务的宽度和深度进行捆绑。在移动数据和宽带服务设计时还需要全面考虑辅助设施如内容、平台、传输/接入、销售营销和终端的到位。
2.严格控制资本投资，以改进成本结构，提高投资资本回报率和增强净现金流。资本投资是直接影响服务质量、长期战略的实施和未来竞争力的关键因素。而投资资本是决定运营商损益的关键杠杆之一。对资本投资的良好控制可从以下两方面来提高运营商的赢利能力。一是资本投资的节省可直接提高当年的现金流。二是资本投资的节省可降低今后几年的折旧成本和提高利润率。在考虑资本投资控制时明确区分两大截然不同的类型：战略性投资和滚动性投资。所谓战略性投资，是以战略推动，为与不为的决策集中在总部。实现战略资本支出的优化必须有一个严格的流程。首先要选择正确的投资项目，然后实行管理、实现最大价值。所谓滚动性投资，是以运营推动，决策可在省分公司。综合集中的接入网项目审核将提高投资优化的效率和有效性。
3.建立完善的IT系统，提高运营效率，加强用户管理，提高用户满意度，保留并获取用户。其实，中国电信运营商在通过提高IT水平、加强客户服务和运营效率方面有很大的潜力。一是要提高IT的整合和统一性。目前，主导市场的运营商现有的系统由各个供应商分散提供，并得到有效集成。加上地区系统是分别建立的，没有形成统一的平台。二是建立专门IT部门和队伍。大多国内运营商没有负责IT相关问题的专门人员。另外，公司因IT专业人员不够，可采用将IT服务外包。三是建立完善的运营支持系统。国内运营商的IT系统大多只能支持基本的功能，如计费，很难应付复杂的新业务的要求。同时，商业的发展需要更先进和全面的运营支持系统。国内运营商可以从两方面具体分析衡量现有IT系统，确定提升潜力和制定实施方案。一是IT架构国内运营商拥有的技术，二是IT的流程、人员和组织—运营商如何管理技术。
4.改进组织和内部管理，加强相关业务内的协同效应，充分实现规模效应，提高对日益加剧的市场竞争的应对能力。建立以多级的损益责任为基础的组织结构，能带来不少业务上和企业管控上的好处。损益责任可以业务、地域或客户群为核心设计。从业务上来说，包括三方面的内容：一是不同业务或地区各有侧重点。不同的业务在不同地区有不同的顾客及市场，不同的解决方案(战略、技术和合作伙伴)和不同的增长目标，同时需要不同的精力和侧重点。二是增加灵活性。不同的业务对不同地区的市场变化能做出迅速反映。三是利用资本市场。资本市场对不同的业务或地区有不同的期望和衡量方法。明确划分不同的业务或地区损益有利于在需要时的上市活动。
从企业管控上来说，一是增加透明度。无法在企业内部隐藏低效率的业务、地区或客户群。二是职责分明。各业务、地区都有明确的损益责任，并能层层分解到第一线的员工。三是绩效和价值文化。由于责任分解到各个管理层，给整个企业带来创绩效和价值的企业文化。如，德国电信的组织架构经历了显著的变化，形成以业务单元为基础的组织结构。在1993之前，是按地理区域划分；在1993-1999年，是按职能和客户群划分；2000年，是按独立的业务单元划分。其业务分为固线业务、移动业务、互联网业务、大客户的全方位服务和数据业务、网络与IT服务和其他附属机构与有线电视等。其中，互联网业务已经上市，移动业务计划在近期上市。如今，面对一个已开放的电信市场，德国电信面临来自不同业务的激烈竞争，为了使不同的业务都有不同的侧重点，做到有的放矢，该公司目前正在进行以独立的产品业务单元为主的重组，同时精简总部人员机构。而TELEFONICA则是通过建立强有力的业务及地域两层损益责任，在不同的地区成功推动多种业务的健康发展。
另外，严格的业绩考核及激励系统是在完善的测定结构基础上强化责任制，调动以员工的业绩为驱动的积极性。有效的业绩考核激励体系包括以下五个关键的步骤：关键业绩指标的制定、业绩合同的制定、定期业绩跟踪、打分体系及年终审核和薪酬激励。其中，选择关键业绩指标包括3大步骤，一是分解价值驱动因素—价值体系，二是找出能反映关键驱动因素的业绩指标—有重大影响的指标项目；三是根据岗位职责落实关键业绩指标—岗位关键业绩指标。最后通过定期的进程汇报及指导会促进目标的实现。
三、积极寻求对外合作
电信服务运营商应考虑如何通过对外合作来达到快速增长。国内运营商在入世和市场开放的新环境中可以在短期内采取6种战略举措：海外上市、争取新的运营许可进入新的电信市场、利用创新方式提高网络利用率、尝试对外合作、进一步剥离非核心业务和投资收购外资以建立在国际市场中的地位。
其实，国内运营商利用入世所带来的对外合作机会，在寻求合作领域及如何合作方面，都可提升自身的竞争力。合作对象是广泛的，可以是全球顶级运营商、亚洲运营商或其他国际运营商。选择的方案也很多，可以是高风险的投资机会运营商或咨询顾问。对外合作的目的是能快速获取运营能力，加速市场进入；可以购买廉价的国际资产，进入国际市场和合作开发增值服务。
寻找对外合作机会也有一套系统的方法，首先是确定合作的目的，其次是制定筛选标准，然后是生成潜在对象名单，最后是筛选及洽谈。通过对外合作，国内运营商可以从多种途径创造价值，也有助于国内运营商迅速积累人力资源。制订筛选标准时，战略吸引力是选择对象时应考虑的首要条件，其次通过选择不同的交易结构来改善财务吸引力及战略吻合程度。选择与国内运营商能力互补的电信设备及供应商作为潜在的对外合作对象，选择与国内运营商能力互补的终端生产商作为潜在的对外合作对象。最后按照对外合作对象筛选程序来进行筛选，其重要程度依次为战略吸引力、交易结构与财务吸引力和可行性。
根据这一套系统方法，对外合作的可能合作结构有两重组合，一是商务安排，二是合资企业。这两种不同的合作结构各有利弊，商务安排的公司灵活性强，常用于分帐协议，予以实施的可能性大，但是没有明确的决策机制，并且不能长久地维持。合资企业是按照有关中国合作的标准合约框架，给中国合作伙伴的可能的税收优惠，并通过董事会结构做出决策。其缺点主要表现在：工作框架僵硬；由于共享用户和语音收入流的存在，难以开展无线数据业务。
四、具体案例
提供了具体方案，距离运营企业的成功运作还有一段距离，因为具体到每个不同的企业，还会面临着各种不同的情况。让我们共同来关注一下加拿大环球电讯(简称环球电讯)是如何从一个垄断性的电信运营商变成一个极具有竞争力的全球公司。
环球电讯成立于1950年，是一家专门为加拿大的信息安全提供服务的国有企业，也是加拿大唯一一家向海外提供电讯服务的企业。由于企业具有垄断权，环球电讯很好地利用了政府赋予的垄断条件与机会，在企业发展的头20年，其国际通信能力得到了迅猛发展，为以后的发展奠定了坚实的基础。
1987-1997年，仍然是垄断经营的十年，环球电讯的业务持续发展。在这期间，它成为全球第一个运用数字多重技术来提高宽带效益的公司之一，建造了当时最先进的光纤光缆网络，并实行数字服务产品化。与此同时，环球电讯的国际直拨长途电话价格下降39%。
在1992年，环球电讯的发展面临着几方面的挑战。第一是来自国内的挑战，竞争激烈的长途电话业务转售、环球电讯的主要客户群受到挑战和增加经由美国的旁路设施。第二是来自加拿大政府的挑战，政府要求增加关税、控制资本预算、寻求投资回报、限制资产转移和制订相关法律控制国内与国外公司拥有环球电讯的所有权。第三是来自国际的。国际上出现破除垄断、实现战略联盟的趋势。世界上15个最大的运营商，其中就有13个建立了战略联盟；而且，通信技术发展很快；转售的竞争愈显激烈。第四是加拿大面临开拓国际市场的挑战。在这之前，加拿大和美国间没有通信方面的业务来往，但是美国却是全世界最大的长途电话市场。显然，环球电讯是不会放弃这块市场的。另外，环球电讯在全球其他国家开展的业务是其总业务的75%。第五，公司内部也面临着一些问题，公司的大部分员工希望环球电讯在国内或国际寻求合作伙伴，来填补国内每年以5%的速度放缓的市场份额增长。
面临这些挑战，环球电讯提出了一些有针对性的解决办法。首先，环球电讯认为，必须走向全球，赢得国际市场份额；其次，在美国取得一定的市场份额；然后，市场和产品必须多样化；最后，建造全球的主要网络，服务于全球市场。
针对这些解决办法，环球电讯在1992-1995年进行全面裁员，人数从2128削减到1804，接下来是对在职的员工进行培训，以便适应竞争。另外，环球电讯对价格进行削减。最重要的是，环球电讯开始游说政府制订一些政策，让环球电讯能进入全球参与竞争，这也就意味着加拿大环球电讯必须放弃在国内的垄断地位。终于在1995年，政府出台了有关通知，批准环球电讯放弃国内的垄断地位。但是通知的条件和条款不太清楚。为了实现平稳过渡，环球电讯做了一些让步。由于所有的竞争者必须由同一法律进行管理，于是，加拿大政府废除了环球电讯垄断的特权条例。另外，环球电讯还提出，让加拿大政府与美国政府进行协商，取消美国FCC对进入美国市场的外来运营商歧视性法规。1996年1月，环球电讯的垄断终于被打破。
经过一系列的变化，环球电讯取得了巨大发展，成为一个在全世界拥有65个办公地点、员工数达4800人、每年的收入达到20亿美元的全球性公司。从1995-1997年，环球电讯的电信服务市场份额增长了15%。到1997年，电信投资额达到1551亿美元。新进入的运营商所占市场份额达到19%，其中移动领域的市场份额占到44%。运营商的数目从1992年的42家增长到1997年的64家。1999年末，环球电讯开通了世界上最宽的骨干网。
破除垄断，不仅促进了环球电讯本身的发展，而且也对加拿大整个国家的发展起了重大作用。一是加拿大的用户可以享受很低的价格；二是用户可以有很多的选择；三是加拿大的网络与应用得到了很好的发展；四是加拿大对基础设施建设的投资也会增长。
从环球电讯的发展史上，我们可以了解到其成功的秘诀：一是领导者有远见；二是筹集资金的能力；三是当地的员工的通力合作；四是环球电讯对顾客的忠诚度与销售队伍的开发；五是与当地的公司合作而非竞争的关系，这一点尤显重要。
当然，环球电讯在发展的过程中，也有一些可吸取的经验与教训。政府方面应该吸取的教训，一是要阐明市场规则；二是尽力为企业发展扫除调整障碍；三是重视国际合作。同时，企业应吸取的教训，一是积极主动地参与国际竞争；二是制定全球发展战略；三是开创新服务。
