经过十年电信改革，特别是近几年分拆、上市的洗礼，计划经济时代我国运营商沿袭下来的选人用人机制荡然无存：部、司、处、科的行政级别划分淡出视野，主任、科长的称呼被经理、主管取代，员工们聊起公开招聘、竞争上岗、绩效考核这些人事管理新规则已经如数家珍。
这些变化表明，市场化的现代企业管理机制开始深入人心。但是不足依然存在，信息产业部电信研究院企业管理研究所副总工任明认为：“国内传统电信企业尚未能完全摆脱传统、历史的人事包袱，与国外的同类企业相比，我们在人才和人才机制上都有很大差距。”
就当前形势来说，有三大挑战是运营商必须在尽快解决的课题。
如何适应“空降领导”？
网通一个地方分公司市场经营部经理告诉《通信产业报》记者，现在他们每天都加班到深夜，以适应新领导的要求，“就在前不久，我们上报的数据报表还被上级打回来，要我们按照上市以后的规范重做！”需要大家适应的，不单是一个报表，还有全新的领导人和全新的整体思路。一年来，各大运营商进行了空前的人事变动，不但有大量的地方领导人换班，总公司各部门也有大量调整，比如网通公司，市场经营部、财务部、基础网络事业部等12个部门的总经理全部面向社会公开竞聘。这样大规模的人事改革在网通集团甚至在电信史上都是绝无仅有的。
纵观我国电信企业的普遍状况，人的职业素质与人才机制水平都处在市场经济的初级阶段，二者需要在互动状态下不断发展。一方面，因为自身“造血”无法产生足以引领企业实现跨越的优秀人才群体，另一方面，固守一地的领导也易使原有行政管理习惯无法完全破除，因此，管理部门才不得不“痛下决心”，以招聘或“换岗”的形式造就了大量“空降兵”，这是既成事实，也是必然选择。
任明认为，要想使“空降”成功，一方面要加大招聘人才和培训员工的力度，以一种不断完善的人才机制体系来逐步规范、提升企业管理团队的素质和全体员工的职业化水平，培育空降部队赖以生存的土壤环境；另一方面，也要使具备职业管理者潜质的人才成长起来，否则只能在半职业化或准职业化的水平上徘徊。
