北京邮电大学 张赜 张启帆
2005年6月，为了讨回用户拖欠自己的巨额话费，中国联通有限公司北京分公司将北京中联易通通讯技术有限公司和北京恒实建筑安装装饰工程有限公司告上法庭。
事实上，随着竞争格局的逐渐形成，运营商的竞争日益激烈，在消费者有了多种选择，运营商又越来越强调占有市场的时候，信用风险问题就逐渐暴露出来，欠费、坏帐、虚报用户和收入的情况普遍存在。文章开头北京联通面临的问题和采取的行动代表了运营商的一个普遍现象和问题。目前中国没有类似于许多发达国家的信用环境，没有建立公民的信用体制和信用风险，而信用管理影响的不仅仅是个人消费者，还有大的集团、企业用户。
信用管理，已经成为运营商需加强构建的能力。
那么，造成运营商如此普遍而严重的欠费问题的成因何在呢?
从宏观背景来看，中国一直没有建立个人、企业的信用体系。公民的信用道德观念较为薄弱，同时对于违约、欠款的惩罚力度和措施不够，法院等相关部门执行力度不强，相关立法不完善，导致“欠债不还钱”的现象很多。为此，中国目前也正在着手建立个人信用体系。2000年，上海作为首批试点，开始启动个人信用联合征信项目，将信用来源逐步扩大到国有银行、外资银行，并有意向与运营商联合。可见，中国信用体系已经开始迈出了第一步，但这将是一个艰难的旅程。信用信息的共享和互换，公民信用道德理念的建立，信用体系的应用，并非一日就能完成。
从运营商自身的管理能力来看，除掉宏观的背景因素影响，欠费问题最根本的还是运营商管控能力的欠缺。在运营商逐渐恶化的竞争局势下，对于用户数的考核已经成为运营商考核自身的首选和首要完成的目标。盲目追求用户数，而不注重用户的质量和价值，诸如“1元送机”、“零首付”的诱惑，再加上前端的把控不严、营销方案的漏洞，给很多恶意欠费的用户带来了可乘之机。而欠费出现后，不及时、规范催缴工作，又延误了很多时间，最终导致过多坏帐的产生。
何为信用管理?狭义的信用管理为欠费管理，广义的是与客户生命周期相关的一系列活动，从最初的营销方案的设定、客户申请和信用的审批、到客户的使用和客户服务、计费出账，再到最后的收款，信用管理是和用户生命周期相关的一系列管理措施。它涉及到人、流程、技术、考核等多方面的综合因素。从现在的欠费管理状态来看，运营商主要面临的信用风险是客户身份的确认和监控。很多欠费的形成，是因为最终找不到客户，而信息不准确的主要原因还是运营商前端的管控不力造成的。捆绑付费(合并账号)、预付费业务的推广、押金的担保，是近来运营商降低客户信息风险的主要策略。然而，捆绑付费无法解决根本的问题，只是将移动性质的业务归并为固定电话性质来管理，想获取的只是用户地址的相对可靠和稳定;预付费、押金的大范围推广，对于日益发展的移动通信业务只是一时的权益之计。
笔者认为，运营商具体的信用管理手段和战略应该包括以下几点。
营销方案的控制——根据目标客户群设定不同的营销方案，减少风险暴露。运营商现有的营销方案更多的是一个资费套餐的形式，数量较多，彼此之间还有交叉干扰的问题，而且对于信用风险的防范和设计普遍关注不够，没有考虑到可能出现的信用风险以及相应的防范措施。营销方案作为运营商面向客户推出业务的第一步，其重要性直接决定了业务的拓展和风险，如果能较全面地考虑成本投入/产出、信用风险的防范措施、业务推广的目标客户群和相应手段等方面，就能够规避很多风险和损失。
寄送账单，明确告知——对广泛的公众客户，运营商普遍不会寄送账单，客户需要主动去查询话费情况或者当停机之后被动地获知。这就给信用管理带来了两个问题:权责的认定和还款周期的增长。有些客户认为运营商没有提供便捷的账单查询途径，而且也逐渐形成了在催缴/停机后再去交纳话费的习惯。这样，不但会延长回款周期(DSO)，还会降低客户的满意度。因此，账单的寄送与否应该充分给客户以选择权。
差别化的催缴手段(法律警示、考核职责)——催缴的手段和方式现在主要有自动语音催缴、人工电话催缴、停机和上门催缴，催缴手段的选取只是根据账龄分布，配合粗犷的客户分群进行，没有显示出差异化和个性化，一视同仁的方式和态度，使催缴工作大多流于形式。对不同行为的客户群使用不同的催缴手段可以在欠费形成之后更有效地收回款项，同时在欠费形成前的提醒也可以避免更多欠费的形成。因此，要实现差别化的催缴手段，最重要的先决条件是，要进行客户分群，进行信用评级。信用评级的依据指标主要有客户的性质和价值(高、中、低端客户)、历史欠费的原因和行为习惯、历史欠费催缴的缴纳积极度、月均话费跟踪(ARPU)等。
催缴手段的采用要结合多方面的考虑因素，如相应的催缴责任主体也要不同。催缴主体主要有客户经理、内部催欠班和外部催欠机构等，根据不同的客户群属性和催缴手段，配合不同的催缴主体。同时在适当的时机将欠费情况较严重的个人或企业客户移交给司法部门，可以起到警示的作用。
系统能力的支撑——系统良好的支撑能力能很大程度提高工作效率和自动化。现在运营商的各种系统很多，但系统间的借口不完善，客户档案资料在各个系统间不共享，检索功能不够智能，对客户的分群和生命周期内的管理比较难实现。因此要统一视图，将系统尽可能的“化零为整”，各独立系统间建立接口，共享和同步更新相关的资料信息。同时，利用系统支撑，建立和增加新的管理报表，多维地分析和跟踪信用管理问题和风险，更新客户分群，围绕客户生命周期的各个环节，进行客户信息的闭环反馈和管理。
正确考核指标的导向——考核指标是管理层将战略/策略量化为具体的指标，从而引导企业各级员工工作的工具。因为考核指标一方面联系到公司的经营业绩，一方面决定了员工的奖金收入，因此考核指标的导向正确性与否是很关键的问题。现有的考核指标大多数强调客户数这一硬性指标，虽然与运营商占有市场份额的战略相关，但是过于强调客户数的考核，忽略了发展客户的质量和由此投入的成本问题，直接导致营销政策的宽松，市场前端开口过大，风险防范缺乏，维护成本增大、有效收入率降低，将不利于企业的持续性发展。
正确的考核方法为:以考核收入市场份额为主，考核导向和权重应该偏重于高ARPU的收入目标实现方式，同时各地区的考核指标应该结合各地区的发展情况，体现差异化。在信用管理过程中的考核，可以结合各催缴职能机构的介入时间，分解设定相应的考核指标，控制各阶段的欠费率和回款速度。
随着中国3G牌照的发放，对于日益蓬勃发展的通信业务而言，为用户提供全方位多形式的业务也成为必然的趋势，相应的，运营商面临的信用风险也越来越大。未来通信业的发展，不能仅靠技术驱动，产品的组合、定价策略、客户关系管理等能力都应是运营商应该提高的重要能力。如果不能及时收回收入款项，DSO(应收账款回收天数)过大，呆账、坏账比率过高，甚至对客户的管理都不能及时地归类和自动化，将很大程度影响和制约运营商业务的扩展和管理。信用管理作为客户关系管理的一项基础，已成为业务经营成功与否的一大瓶颈。因此，除去社会大背景的建设不谈，运营商现在急需构建的，不应是仅停留在网络等硬件设施的扩建和优化上，对用户的信用管理能力的提升也迫在眉睫。
