先把东西造出来，然后迅速地把它卖出去。2002年国产手机的生产线如雨后春笋纷纷上马，各路营销人马更是大有水淹七军之势，美女靓仔作形象代言人，一茬一茬地吸引着国人的眼球。经过了家电、PC两大产业磨练的国产厂商，已经把“用速度打击规模”这一战略发挥得淋漓尽致。年末来自信息产业部的数据表明，国产手机的市场占有率已从2001年的10％飙升到了30％，而这一比例在国产手机的主战场二、三级城市则更高；TCL、康佳手机实现了3位数的增长。在这一成绩的鼓舞下，各大国产手机厂商今年的计划出货量都以数百万计，颇有些一决生死的味道；而一些厂商的预言更具爆炸性：“今年国产手机市场占有率将突破60％，而2004年将达到80％。”这一势头，大有一个五年计划就将诺基亚和摩托罗拉扫地出门之势。
在2002年我国手机行业所面临的条件在将来的年份中都将不复存在。首先，在类似的速度战略下，我们已经没有紧接着的四、五、六直到九级城市市场可供逐次开发。其次，随着中国逐步融入WTO，大批日韩厂家将从幕后走向前台，而这些厂家则恰好是国内厂商的芯片与机型的主要提供商；而在国内低端市场上，也丝毫不要怀疑跨国巨头通过对国内厂商的战略学习，从而通过策略调整实现“大规模高速度”的可能。第三，目前，国内市场的主要增长点将由二、三级城市的一次购机转为重点城市的第一次换机高潮，以及新技术（CDMA、GPRS）开始逐步争取市场，甚至高性能的第三代移动通信终端开始提前冲击高端市场。此外，随着手机产业链成本的逐步透明化，以及国产手机在厂家、渠道商所塞进的库存越来越多，一场注定要淘汰大批对手、削平行业平均利润的价格战在所难免。而这一切对于在这一阶段蜂拥而上、相互抄袭发展与产品推广战略、积淀不深的部分国内企业而言，著名战略学家迈克·波特所描述的那种“战略聚焦”所带来的残酷淘汰即将变成现实。
直面未来，重新盘点2002，国产手机正是站在了一个微妙的境地：我们已经冲到崛起的边缘，挑战巨头的门槛已经到达，然而门槛的另一边———如何实现长期有效的规模销售———依然遥远；如何能够由局外杀出的草莽英雄，变成新的百年老店。这一种新的市场挑战，是我们的国有厂商所未曾尝试的。
如何从这尴尬所形成的矛盾中异军突起呢？这是一场持久战。随着市场的变化以及份额的上升，国产手机必须得实现由游击队变成正规军的角色变换，国产手机也不得不要花很大的力气去建设“规模”，这一规模着重体现为足以传递产品差异化信息的市场网络，它要装载性能指标、个性化功能以及品牌的文化蕴义，而不再仅仅是在销售人数上的优势。同时，随着手机性能的升级以及正规军的量化销售需要，市场要求厂家实现由局部突破到全面跟进或领先的变化，从而能够在产品的所有环节上都能够应对大批量顾客的挑剔；这是对厂家在生产流程与设计能力方面所提出的新要求，更是需要企业从市场、销售、服务等环节一环扣一环地紧密发展。最为更关键的是，随着更多的国外厂商凭借WTO规则对中国市场的直接进入，我们很难想像中国企业能在没有自有技术的基础上与自己的技术提供商进行针锋相对的竞争，技术研发的进一步要求已经不容回避。
这些新的要求的背后是什么？我们从大师钱德勒的昭示中已经得出答案，这场持久战的关键在于企业的第三重投资，也就是在于企业的管理能力。规模化决战的关键在于企业是否能够把新进入者的突袭能力转换为足以长期跟随、同水平竞争、甚至引领产业发展的能力。这就需要企业能够管理一个对市场的深刻理解以及品牌运营基础上的营销网络。
送走2002年的辉煌，国产手机将面临的又是一个从未面临的新格局。市场与竞争从来都不是一成不变的，随着新的产业格局的形成，市场重点与市场需求不复相同，利润的结构已经变化，竞争的焦点悄悄转移。而只有那些坚定不移地完全贯彻三重投资、加强在管理能力上投资、在技术进步上从不放松的企业，才有可能在即将到来的这场决战中走得更远。
