《电信亚洲》的分析人士认为，3G商用获得成功的五个要素是：移动视频业务、IT构架和产业链条的控制、全球漫游还是地区性漫游、网络之间的互操作性、业务定位。如果想获得应用的成功，就要在上述五个方面进行准确定位并制定正确的长期发展战略，对于日益复杂的电信产业链条，就必须分清运营商究竟在哪些领域具有真正的优势，是否愿意和其他产业链条的参与主体共享业务的增长，仅仅控制链条的两端是不够的，业务的复杂性使这种手段也是不太现实的。
仔细分析比较成功的日本3G商用市场可以发现，很多技术和市场之外的因素发挥了重要的作用，通信消费习惯和心理、该国的文化特征等这些属于人类的不同偏好的因素反而可以解释3G业务为何在日本、韩国发展迅速。
未来的商业盈利模式可能不是一种，而是多种模式并行，所谓“杀手应用”在3G时代可能根本就不存在，这就给我们一种启示：运营商在选择市场竞争策略时并不一定要跟在别的公司后面，而是可以采取差异化的竞争手段和策略。3G网络的支持多业务的能力为运营商提供多种多样的服务业务，提供了运作平台和可能的运作空间。在3G时代，电信服务业务的拓展和延伸意味着产业链条从过去的条状结构转向网状结构，运营商和内容提供商之间的合作将会更加紧密。在这种情况下，就要求运营商放弃所谓的“端到端控制”的看法，认真研究自身在价值结构中的地位和自己的优势，和其他价值实体进行紧密的合作，才能实现公司价值的最大化和整个产业结构的优化，支持国民经济的协调发展。
在3G产业发展的初期，究竟是立即铺设全国性的网络，还是在部分中心城市铺设，可能也是要认真考虑的。欧洲的经验表明，铺设全国性网络有助于吸引更多的用户，但是显然需要更多的投资资金、更高的建网成本；而如果仅仅在部分地区覆盖的话，那么就很有可能像NTTDoCoMo那样，不仅业务用户数发展缓慢，而且对上市公司的股价影响更大，使后期再次融资变得困难，直接影响公司的国际竞争能力的提升。另外，对于固网运营商来说，在没有移动运营经验的基础上，没有品牌基础的战略风险也是很大的。直接建设3G网络的前期巨额投资的融资问题也将是一个重要的问题，例如和记黄埔在欧洲和其他地区遇到的经营上的困难。诚然，这和3G市场业务处于发展的初级阶段有关，也和欧洲国家对3G许可证收取的巨额许可证费用导致运营商的资产负债率过高，影响了实现网络商用的计划，直接导致筹资困难不无关系。
当前我国在发展3G商用上已经到了关键时刻，对通信市场的需求，特别是对高端的3G数据通信业务的需求，具有以下的特征：区域性、阶段性和不平衡性等。这和我国经济发展所具有的特征是相吻合的。我国不同地区，尤其是中西部地区和东部经济发达地区的经济发展水平相差很大，用户有着不同的通信服务需求。这些需求差异要求运营商必须对业务和市场有比较明确的定位和发展规划。从运营商的角度来说，由于3G业务的主要特性是面向中高端用户，因此采用对市场进行细分的策略就会比较容易在市场竞争中占得先机，抢先占领市场制高点，形成对自己有利的竞争优势。避免业务类型过于雷同，采用异质竞争的方式将会使公司处于有利的市场竞争地位。
