“做大做强”，“走出去”已经成为国内手机企业既定的目标，市场的“危局”是国内手机企业面临的现实。国内手机企业要转危为安，持续健康发展，必须正确处理企业发展的市场机会与战略能力、企业发展与人的发展、集权与分权、文化底蕴与管理理论等四大关系。
中国计算机行业协会副秘书长 张建设
2004年，刚刚占据“半壁江山”的国产手机企业，遭遇了市场的“危局”。国内市场出现增幅下滑、利润缩水、运营困难的现象；出口企业主要以合资企业为主，国际市场举步维艰。据商务部统计，2004年1-7月我国手机出口额达到71.5亿美元，比去年同期增长104.9%；累计出口手机7341万部，同比增长55.9%。然后，进料加工贸易占据94%的份额，国外企业占据绝大多数，国产手机企业GSM手机出口量只占4%。以市场换技术的合资合作也多具波折，桑达与飞利浦合作结束的传言、波导与西门子、TCL与阿尔卡特等合资合作都传出不同程度的微词……
“做大做强”，“走出去”已经成为国内手机企业既定的目标，市场的“危局”是国内手机企业面临的现实。然而，“危局”是暂时的，是企业生命周期中必须经历的阶段。几经磨难而生存下来的企业，才是真正成功的企业。国内手机企业如何转危为安，坚强地生存下去，持续健康地活下去呢？笔者以为，正确处理企业发展中的四大关系，是跨越这道“坎”的当务之急。
市场机会VS战略能力
国内手机企业的崛起，得益于庞大的市场需求拉动，得益于牌照管理的政策壁垒，也得益于国际品牌对国内市场的预估失误。1999年以前，摩托罗拉、诺基亚、爱立信三足鼎立，占据95%的市场份额，国产手机品牌的市场份额微乎其微。5号文件确立了手机生产的审批制度，保护和培育了国内手机企业。截止到2003年6月底，国产手机已经占到55.28%的市场份额，造就了波导、TCL、康佳、夏新等一批家喻户晓的品牌。
国内手机企业的“短平快”是“市场机会”的产物，国外企业的持续耐力是其资源能力和企业战略的表现。我们不可否认“市场机会”给我们带来的原始积累，不否认国内市场深厚的客户需求。但是，我们也不能忽视“把所有急蛋放在一个篮子里”的风险，不能忽视宣传竞争、价格竞争对企业利润和企业声誉造成的伤害，更不能忽视生存是企业发展之根本，企业能力是企业成功之关键。
所谓企业能力，就是企业作为生命有机体，所应该具备和持续积累的适应环境、抗拒风险、持续发展的资源和能力。对于目前的中国手机企业来说，最关键的就是市场机会的判断和把握能力，以及企业抗拒风险、抵御挫折、企业使命以一贯之的战略能力。国产手机企业起步较晚，内部经验缺乏、资本不足，外部竞争形势严峻、市场变化迅速，所以把握市场机会，迅速完成“造势”，这是行之有效的选择。但是，企业的成功不在于是否造就几个明星企业家，也不在于造就了高知名度的企业品牌，而在于企业是否具备持续耐力。锤炼内功，提高产品质量，升级企业管理，实现从“造势”向“造实”，成为国内手机企业发展的当务之急。“造实”就是要一步一个脚印，精益求精，全面做好管理、生产、销售和服务等多项工作；就是要在做精做实主业的前提下，选择并购、合资、战略联盟或内部发展的方式，推进企业多元化，并适时出售市场竞争力低下、盈利能力不强的业务。
企业发展VS人的发展
《论语·子路》孔子与冉有的对话中，曾以“庶”、“富”、“教”来描述国家发展的三个递进阶段。如果说企业完成原始积累可以称得上“庶”，渡过导入期、解决企业生存问题称得上“富”的话，可以说国内手机企业已经实现了“庶”，并处于“富”的关键时期。所以，目前国内手机企业面临的两项任务是，一是生存为本，奠定企业发展的坚实基础，二是以人为本，探索人的发展与企业发展的和谐统一。
企业生存和发展的关键在于人。如果说企业就是行使于熙熙攘攘大街上的一架车子，战略层面的多元化和国际化好比是车子的两个前轮，代表着车子前进的方向；能力层面的核心技术和组织结构好比车子的两个后轮，不仅起着支撑整个车子的作用，而且其与企业战略、企业管理的协调程度，直接影响着企业的成败。而主导企业发展方向、发展节奏与速度的关键在于车子的牵引者和驾御者——管理者、企业内部的员工和企业外部的客户。“以人为本”、“客户导向”为每一个企业所认同。但是，迫于经营的压力、迫于利润的要求，国内手机企业“透支”客户和员工的现象并不鲜见。在“危局”时刻，正是弥补“透支”的好时机。一是注重对员工成长期的培养和过渡期的充电，避免人才断档或枯竭。二是注重企业的“思齐”与“自省”，建立企业标杆，开展自觉学习，实现从依靠“市场机会”的感性决策，转向依据“战略管理”的理性决策。三是把人的发展作为企业发展的终极目标，建立人才培养、激励和凝聚机制，保持队伍的稳定性和持续提高。此外，引进职业经理人或内部培养接班人，也是保持企业管理和发展持续性的重要内容。
