所谓改制，就是改革企业制度，而现代企业制度包括：产权制度、组织制度和管理制度三方面。当前，产权制度改制主要是拓宽融资渠道，进行股份制改造，完善法人治理结构；组织制度改制主要包括理顺管理机制、激活人力资源管理的变革；管理制度改制主要指转变企业经营体制，使企业的管理水平全面升级，系统提高竞争实力。这三个方面是相辅相成、环环相扣的。有人形象地把国有企业改制的“三步走”形容为企业“疗伤治病”的“换汤、换药与换方”三个手段。带有“病症”的国企要想获得新生，不但要“换汤”、“换药”，还要换对症的“药方”。“药方”不换，治标不治本，易留下隐患。
改制的方式：健康先要保命
目前，通信行业改制企业大致可分为三类：运营商主业、运营商辅业(实业)、设备制造商。要改制的企业一般有两种情况：一类是本身体制旧，经营情况平稳，为了实现健康良性发展、与国际接轨而改制，如运营商主业的改制。对于这类企业，“帕累托改进”是一种可以借鉴的模式。在改制时，要从增量入手，逐渐盘活存量，通过有活力、有效率的增量发展以及增量同存量的竞争来逐步达到改革的目的。
另一类企业是蹒跚前行的困难企业，主要集中在一些辅业和制造业。对于这类企业，“头痛医头、脚痛医脚”的方式是不可取的，因为通常这些企业经营情况已经很差，现金流非常不好，已不单纯是头脚之痛，如果还一味地给局部“下药”，结局可能就是企业整体“瘫痪或死亡”，最终关闭破产。因此这种企业应从全局入手，从长远着眼，大刀阔斧地改制，下“对症猛药”，先保命、再康复，逐步走上健康发展的轨道。
改制的基础：产权变更
产权制度是企业制度的基础，改制通常都是从产权制度入手，拓宽融资多元化渠道，引进战略投资者、外资、基金、民营资本等，对于急速前行的通信企业，股份制改造是一种常见的形式。无论规范上市、中外合资、相互参股还是并购重组，都是股份制改造的方式，目标是实现产权主体的多元化，以开放促改革，由产权带管理。
在改制企业的股权结构设计上，主要存在以下两种倾向：
一是有些企业股权过于平均。很多企业实施了类似“股份合作制”等形式的平均股权方案，产生新的“大锅饭现象”，形成股东人数过多，员工和董事会、监事会、管理层持股数量相差很小，这和经营者的激励不相容，属于典型的“搭便车现象”。一般来说，真正关心企业成长的是大投资者而不是小投资者，小投资者是在搭大投资者的“便车”，很多企业的改制仿效过去的内部集资，员工都变成了小股东，大家都没了发展、监督的激情和动力，导致法人治理结构不完善、整体缺乏执行力。通常，实际负责的经营者和关键高级管理人员应占有相对大的股份，赋予他们承担责任、勇于开拓、从企业整体利益和长远利益决策的动力。股权虽然对普通员工的激励作用有限，但有保证改制顺利实施的功能性作用，所以也应让员工参股，参照“给机会、定上限、入股自愿”的原则实施是一种可行的办法。
二是有些企业股权过于集中。这个问题在国有企业改制后的上市公司中比较突出，国有股一股独大，处于绝对控股地位，全部小股东联合起来也难以制约大股东，这是一个很大的问题，不利于现代企业制度的建立和运作。但从我国运营商主业的发展和通信业务性质来看，在改制上市初期，出现一股独大的现象是正常的，改变国有股一股独大的现象需要一个渐进的过程。
在法人治理结构上，部分改制企业仍带有原有体制的惯性，未能有效解决“新三会”与“老三会”的角色关系，特别是不能充分发挥董事会的作用。董事会未能承担起发展战略、重大投融资和内部改革等重大决策职责。外部非执行董事和独立董事制度没有建立起来，党委书记兼董事长的情况还相当普遍。
