2002年11月14日和15日，中国电信H股分别在纽约证券交易所和香港联合交易所挂牌交易。作为首批上市的四家省市公司之一，江苏电信以此作为发展的新起点，树立全新经营理念，建立新型运营模式，改革企业内部管理，加快企业市场转型，锻造出运营、资源、客户和创新等综合核心竞争优势。
作为首批在海外上市的省级电信公司，江苏电信虽然面临着错综复杂的竞争环境，但是也应当看到难得的发展机遇。上市近两年以来，江苏电信根据企业运营实际，全面落实集团九大战略，借上市契机加速企业转型，建立适应市场经济发展需要的体制，不断提升企业核心竞争力，并由此产生倍增效应，焕发勃勃生机。
海外上市使江苏电信纳入了资本化运作的渠道，迎来了前所未有的改制动力，但也面临着更加严峻的国际资本市场的考验。上市要求企业谋求收益最大化，实现更多的盈利，而当外部环境和客户关系发生变化，“快鱼吃慢鱼”时代已经到来时，企业传统的组织架构和决策权的高度集中并不能适应电信市场和服务快速反应的要求，只有重视顾客、关心流程、运行效率高的企业，才能生存在今后的市场中，并可能获得巨大效益。
已经充分意识到改革必要性和紧迫性的江苏电信把建立“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的新型运营模式作为转制首要任务，努力实现四个转变：由外延发展向外延和内涵发展并重的转变，由按业务营销向按客户营销的转变，由接入服务为主向接入与应用服务并重的转变，以及由单一产品营销向组合营销的转变。根据此目标，公司大力推进全新BPR业务流程重组。
“与以往公司所实施的业务流程重组相比，上市之后实施的BPR与企业市场经营联系更加密切，执行目标更具针对性，市场反馈结果良好”，江苏电信市场部门一位负责人告诉记者。
前后端改革是江苏电信全新业务流程重组的主要目标，改革任务包括前端和后端各自运行机制的改革，更重要的是在新的运营模式下，两者之间协调配合机制的建立。在前端，江苏电信通过四大营销服务渠道的建设，将企业触角延伸到市场的各个角落；后端则通过维护体制的改革，推进综合化集中维护管理，完成了本地交换、传输、动力环境监控支撑系统建设，基本实现了集中监控、集中维护管理等，建立了面向客户的运维服务体系，确立了集中维护的全新体制；通过实行内部SLA协议，江苏电信增强了前后端的关联度，大大提高了对市场的响应速度，上市之后最为明显的变化是，后端人员对市场更为敏感，他们可以积极参与市场营销策划。
在协调好前后端关系后，江苏电信将前端营销服务机制作为改革重点。在进一步细分客户市场基础上，公司针对市场和客户需要建立了高效流程型组织和大客户、商业客户、公众客户、客户服务中心等四个主渠道，以及前台为龙头、后台为支撑、网络为基础的服务体系；在销售渠道细分中，江苏电信及时转变渠道拓展思路，由以咨询为主转变为以营销为主，打造了一支高素质的客户社区经理队伍。在江苏电信南京分公司，营销岗位人员已经由以前的10%增加到目前的60%，另外，30%人员在维护岗位，10%的人员在管控部门。目前，南京电信已经建立起全覆盖、全业务、多层次、全封闭的营销服务体系，四大营销服务主渠道、三类客户服务机构建设已经基本到位，企业面向市场的营销和服务能力明显提高，企业的竞争力随之提升。
一年多时间的试点和推广，使江苏电信全省范围内的BPR业务流程重组工作顺利完成。这对于江苏电信加快体制改制，并以市场为导向提升服务水平和核心竞争力具有决定性意义。在员工的市场、服务、效益和成本意识大大增强、部门设置进一步扁平化的基础上，公司市场响应速度明显加快，以公司整体业绩为目标的业绩考核体系和以市场为导向的内部客户制度，较好地解决了对市场反应慢、业务流程不畅、员工职责不清等问题。
上市，使江苏电信面临更新更大挑战，除了陡增的压力，江苏电信还遇到不少企业改革过程中的困境，经历改革的阵痛。上市对于江苏电信来说是品质的考验，更是企业转型以求跨越的大好机遇，经受考验，敢抓机遇就能成就突破。江苏电信以坚定的改革信念和稳健的发展姿态努力探索企业转型道路，把握了上市这一战略机遇期。站在科技创新、管理创新和文化创新的前沿，以价值管理为核心，江苏电信用切合实际，看得见摸得着的企业内部改革措施不断提升员工队伍素质，努力实现股东价值、公司价值和客户价值。江苏电信人力资源部的一位负责人说，在企业各项改革措施有效实施的同时，全公司员工已经学会如何将上市所带来的压力转变为力求上进的动力，他们开创性的工作思维和严谨务实的工作作风持续推动着江苏电信的转型。
