林暾：
主席，各位同仁，各位来宾，早上好！很高兴这次能够参加这次高层座谈，我刚刚从澳洲墨尔本过来，昨天晚上到，坐了十多个小时的飞机，来到这边看到很多以前的朋友非常高兴，也使我觉得这个讲题应该在这边和大家谈，就好像在这边闲话家常一样，非常地轻松。
我是新加坡电信的营运长，在新加坡电信也服务了差不多四十年了，在行业里面我经过各种各样的经验挑战，在这里给大家介绍的就是我们在海外区域化，我们就不敢讲国际化，区域化比较欠缺一点，这方面的经验，我们在这方面也做了差不多十四五年了，这里面的酸甜苦辣在这边也和大家交换一些经验。我简单介绍新加坡电信，有些朋友可能不大熟悉我们公司，我会讲到我们为什么要走出去，走出去的结果怎么样？在海外的经验和我们几年累积的理念。比较一下公司的结构和公司的转型，给大家做一个参考。
新加坡电信是一个全面的电信服务的运营商，我们不参加制造业，也不做其它的行业，除了电信运营，还是电信的运营，在澳洲和在新加坡是同一个公司，在澳洲上市挂牌，也在新加坡挂牌，所以我们是新加坡最大的上市公司，澳洲的第二大上市公司。市值是270亿美金，营业额大概是接近130亿新币，1美金差不多是1.6新币这样的比例。在亚洲来讲，我们大概是前十位以公司应收大概是前十位，也算是世界前300名大的公司之一。
我们为什么要走出去呢，从15年以前那时候的电信行业的环境开始说起，我们那个时候依靠的就是一个市场也就是新加坡，所做的业务就依赖国际电话，我想在亚洲几乎所有亚洲电信公司都有这种经验，收入的一半就是靠国际电话，我可以想象，国际电话的业务回受到怎样的挑战。而新加坡人口350万，还比不上中国一个中型的城市，可以说业务接近饱和，以新加坡的政策来讲，我们可以想象到，我们是市场的开放速度会很快，因为新加坡基本上就是一个国际的贸易的城市，新加坡不可能照顾单一一个行业保护自己国内的企业，所以我们可以想得到，我们是国际竞争的一个牺牲者，所以我们可以说是，被赶出去，而不是走出去。
我们那个时候想从那方面发展，一方面就是把业务做得多元化，还是电信，但是多元化，就是不要太过依赖国际电话。第二点就是地理范围，我们除了新加坡以外，在其它的国家发展业务。这条路我们就慢慢走，走到现在差不多十五年了，现在重新回头来检讨，可以说，事后来看我们成长的策略，基本上可以用这张图表来给大家做一个解读。有五个组成的部分，第一个组成的部分就是我们必须要在新加坡市场有一种领先的地位，如果你在新加坡不是一个大的公司，你就没有这种人力的资源，没有这种财力到其它的国家发展，所以不管怎么样，我们就必须还在新加坡保持领先的地位。第二个组成部分就是说，我们必须要有一个延伸的部分，因为饱和了以后是怎样的一种状况，延伸的部分最好是和新加坡非常类似非常接近的市场，这个理念考虑到香港，起初考虑到马来西亚，但是最后都不成功，成功的是在澳洲的市场，澳洲电信业开放的速度可以说和新加坡的步伐的历程差不多一样，所以在监管方面五可以说没有太多的矛盾，而且澳洲的人口远远比新加坡多，地也多，所以有接近两千万的人口，向上的空间还很多，这是第二个部分。第三个组成部分，以新加坡和澳洲做中心，到周边的国家去投资是第三个部分，第三个部分我等一下会再做多一点的解释。第四个组成部分，垂直的方面，我们除了在很多地区投资以后的结果怎么样，我们必须把它用基础设施结合起来，在这个产品能够把它整合，在采购或者其它产品的开发，能够采取一种协同的效应，这是我们现在在做的一些工作。第五个就是开发新的产品，刚才毛董事长也提出来，未来各种新的科技，我们就利用我们整个的平台，再创新开发新的业务，这是我们现在正在做的工作。
我现在讲我们第一个组成的部分，就是说我们怎么样在新加坡保留领导的地位，我想大家都是这方面的行家，我就不需要再详细地多说了，我们在客户方面，在产品方面，都要推出新的产品，给客户多一些这方面服务的提升，所以虽然新加坡的市场已经开放了很多年，所有的业务没有一样说不是开放给其它的业者的，新加坡有几百个牌照发出来，但是我们还是保留在固网，还有95％，在移动还有40％市场占有率，除了这个以外，我们还在提供跨国的服务，也在海底电缆和卫星这方面做一些比较大的区域性的投资。
第二个组成的部分，我们在澳洲投资的结果怎么样呢？这个图表就给你看，我们2002年进了澳洲，收购澳洲第二大电信公司百分之百，把它变成跟我们五同样的一些公司，在两个市场同一种股票，现在全部的公司都是整个的，好像人事的政策，公司好多业务单位跨两个市场，2002年在那个时候还是一个亏本的公司，最后的盈利差不多是四亿多，但是经过这三四年来的努力，现在就赚钱了，2005年这个公司的盈利就差不多是十亿左右，所以从这个图表看，我们在澳洲的工作开发得还是不错。
刚才我说第三个组成的部分，我们在海外的投资，我们这个图表就可以看出，我们在世界各地，包括欧洲，包括亚洲的投资，等一下我会再解释，我们投资这么多的国家，结果是怎么样的，其实我们有经过一段整合，经过一段的定位，重新检讨，也卖掉以前投资的公司，营业不良的公司我们也卖掉一些，可以说我们交了一些学费。现在就把一些比较好的公司留下来，这张表就是给大家看，我们在周边的国家，包括印度尼西亚，包括菲律宾，包括泰国、印度、澳洲，最近我们就又投资在孟加拉的一个公司，这些是比较大的市场，而且一般来讲，它的渗透率是比较低，所以向上的空间都是比较大的，当然人均生产总值也比较偏低，所以是另外一类营业的模式，在成本方面，我们必须要控制得很好，这是另外的图表，给大家看看，我们在周边国家这些投资，在印尼、在泰国、在印度，都是他们那些国家以市值来讲最大的电信公司，但是我们在投资的时候并不如此，好像菲律宾经过了差不多整整十年辛苦的经验，现在变成菲律宾第二大的公司，印度也经过大概四五年的经营，现在以移动来讲他们是第一大的公司，而且我们这些公司，我们当地的伙伴，当他们要把他们的股权卖出来的时候，因为我们是长期的投资者，我们也就把他们的股权，他们要卖的时候，我们有优先的购买权，所以我们在菲律宾和印度都增加我们的持股。
现在给大家介绍四个比较大的投资公司，亿旺也就是泰国第一大的移动电话公司，市场接近饱和，有1500万的客户，菲律宾的环球电信，还是有相当大的成长空间，客户的总数也相当大，但是还有很好向上的空间就是印度和印尼，印尼叫流动电信，印度叫巴帝，这两家每年有60％以上的增长，还是一个成长非常快的市场。
给大家介绍我们在海外投资在财务方面带来的应收，左边的表给大家看看，我们上一个季度在盈利方面的结果怎么样？差不多是3亿元新币的收入，一个季度3亿，一年差不多12亿，对我们公司来讲应收占相当大的比例，可以说占我们整个集团的30％。如果当地的币值新加坡的币值来讲又有一点差别，当然这些国家币值跟新加坡的币值不一样，以当地的币值来讲是24％，但是以新加坡的币值是6％，因为新加坡钱比较强一点，这是在海外发展另外一个层面，必须要考虑到汇率的波动。
右边这个表就给大家看看向上的空间，你可以说最小的就是新加坡，这是以国家来算的，新加坡2009年和2004年比，红的是2004年，白的是2009年。也就是说向上的空间新加坡差不多没有了，当初走条路算是对了，如果我们留在新加坡的话，这几年可以说完全没有发展的空间，但是你看印度印度红的部分和现在白的部分，到2009年还是有可能继续强劲地增长。
第四个组成部分，怎样把周边的投资公司结合起来，其中一个策略我们成立一个跨国的联盟开发一种区域性的产品，凡是个别国家能够做的，我们就不做，但是个别国家不能够做的，我们就合起来做。区域性的联盟叫做Bridge，也包括一些部属于我们的投资公司，包括马来西亚的Maxis，香港的CSL，台湾的大哥大，加起来就变成相当大的集团，用来开发单一经济市场或者单一的国家，没有办法开发的业务。
另外一个比较传统性的把这些国家结合起来，海底光缆把这些投资的市场结合起来，因为我们有大量的话务，市场跟市场之间要连接起来，这个图表并没有给你们看到澳洲的那部分，澳洲和印尼也有海底电缆，甚至投资海底市场必须要经过审慎地考虑，我们的确如此，在澳洲，在印尼的海底电缆，我们必须要做，我们还是要继续再开发。
除了这个以外，我们有32个全球的办事处，在16个国家和地区，通过当地的公司，把我们这些业务协调起来，给我们国际跨国的客户有一些一站式的，比较面对面的服务。
现在讲一讲我们在海外投资的经验与哲学。刚才我说，我们交了不少学费，这个图表就给大家看，我们这十五年来走的这条路怎么样？从19888年起到1994年，可以说我们走了弯路、冤枉路。我们就提出到各国的投资，有机会就去投资，不管它是什么样的业务，投资的结果当然很多不是成功的，虽然业务是多样化的，但是也没有地理焦点，当时也有到美国、到欧洲，经过这个阶段我们重新检讨，脱售一些表现不好的资产，重新给我们一个地理，重新给我们地理焦点。这是第二个阶段。从2000年以后我们有非常明确的策略，我们把我们投资的重新就专注在亚太的地区，而主要的就是综合全面电信业者或者移动电话，总的来讲，额我们投资两百多亿新币或者120多亿美金，脱售那些也赚了不少，比如说比利时电信来讲，我们脱售的时候差不多赚了30亿新币的利润。
我们的投资理念怎么样呢？这是比较长远，也经过比较谨慎的考虑，配合我们公司客观的条件。我们是长期的投资，我们不是那种纯粹财务投资，所以我们出发的观点就不一样，我们必须要跟我们的当地投资的伙伴有相同的愿景，如果当地伙伴要退出的话，我们会增加我们的持股，但是不会对我们当地的伙伴构成威胁，你看我们投资除了澳洲以外，其它我们都是基于小股东的地位。
投资公司的价值，我们必须要在这方面能够有贡献。
我做一些投资以前和投资后的比较。十年以前我们的投资，以前的业务就是国际电话，市场就是新加坡，你可以看两张表，我们经过十多年的经过，投资在其它业务方面已经多元化，市场也多元化，新加坡的也只不过占30％。在公司的结构也做了相当大的改变，比如说我们的董事局一半是新加坡人一半是外国人，我们的员工一半是非新加坡人一半是新加坡人，新加坡电信的股东也从原来的政府持股92％现在逐渐减到62％。
我做一个简单的总结，我们可以说是已经转型了，从一个单单市场的业务变成国际的公司，从政府的机构变成跨国的公司，业务有多元化，以前以新加坡为中心，现在以亚太为中心，基本的出发点不是新加坡，而是整个东南亚的市场。
谢谢各位！
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